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반디앤루니스 리뷰

어떻게 하면 능력 있는 사장이 될 수 있을까. 생각한 즉시 행동으로 옮겨라. 정보의 선택은 3분 안에, 생각하는 것 또한 3분 안에, 판단하고 결정하는 것도 3분 안에 끝내라! 유능한 경여자가 갖추어야 할 세 가지 힘은 올바른 판단력, 시기적절한 판단력, 신속한 결단력이다.

출판사 리뷰

출판사 서평 “스피드한 판단력을 기르는 사장학 실천 강좌” 스피드 경영의 시대에는 정보의 선택도 3분, 생각하는 것도 3분, 어떤 일에 대해 판단하고 결단을 내리는 것도 3분 이상의 시간이 주어지지 않는다. 신속한 판단력을 의식하지 못하는 기업에 밝은 미래는 없으며, 여유 있는 경영자에게 내일은 없다. 특히, 디지털 경영 환경에서 스피드 경영은 경쟁에서 살아남기 위한 생존의 조건이다. 이러한 목적에 따라서, 이 책은 스피드 경영의 시대에 대처해야 하는 경영자의 자세와 행동 지침을 알기 쉽게 제시한다. 내용 ... “스피드한 판단력을 기르는 사장학 실천 강좌” 스피드 경영의 시대에는 정보의 선택도 3분, 생각하는 것도 3분, 어떤 일에 대해 판단하고 결단을 내리는 것도 3분 이상의 시간이 주어지지 않는다. 신속한 판단력을 의식하지 못하는 기업에 밝은 미래는 없으며, 여유 있는 경영자에게 내일은 없다. 특히, 디지털 경영 환경에서 스피드 경영은 경쟁에서 살아남기 위한 생존의 조건이다. 이러한 목적에 따라서, 이 책은 스피드 경영의 시대에 대처해야 하는 경영자의 자세와 행동 지침을 알기 쉽게 제시한다. 내용 또한 3분 이내에 읽을 수 있도록 구성되었으므로 빠른 시간 내에 이해할 수 있을 뿐만 아니라, 경영의 본질에 대해서도 확실하게 알 수 있다. 성공한 경영자가 되려면 3분 안에 결정하라! “게으른 사장에겐 내일이 없습니다. 앞으로는 정보의 취사 선택도 3분 안에, 생각하는 것도 3분 안에, 사태를 판단하고 결단하는 것도 3분 안에 해치워야 합니다.” 이렇게 주장하는 사람은 일본에서 기업 전문 변호사로 이름을 날리고 있는 다카이 노부오(高井伸夫)씨다. 그는 지난 40년간 1만 명 이상의 사장들을 직접 만나 경영 합리화, 인사노무 문제 등에 관해 조언해 왔다. ‘닛케이(日經)비즈니스’가 선정하는 인기 변호사 랭킹에서는 늘 최상위에 오른다. 그가 주도하고 있는 ‘경영자 포럼’에는 요즘도 경영 능력을 기르고 싶어하는 중소기업 사장뿐만 아니라, 컨설턴트와 예비 경영자들이 줄을 잇고 있다. 다카이 변호사는 “경영을 해보지도 않고 입만 놀리는 컨설턴트들의 말을 믿지 마라”라고 경고한다. 경영은 실패하면 망하는 처절한 현실이기 때문에 경험 없이는 논할 수 없다는 것이다. 그 자신도 30명 이상의 직원을 거느린 법률회사의 최고경영자(CEO)이면서 1999년에는 중국 상하이(上海)에 현지 법률사무소를 개설하는 등 몸소 경영을 실천하고 있다. 게다가 그 누구보다 많은 경영자들을 직접 컨설팅한 경험으로부터 나온 주장이기에 단순하면서도 설득력이 있다. 한국이나 일본이나 사장 노릇하기가 참 힘든 시대가 됐다. 급격한 인구 감소와 고령화로 내수시장이 축소되고 있는 데다 업체 간의 경쟁이 그 어느 때보다 치열해지고 있기 때문이다. 하지만, 이런 와중에도 ‘승자’는 있게 마련이다. 어떻게 하면 능력 있는 사장이 될 수 있을까. 그 해답을 얻고자 한다면, ‘다카이 변호사에게 배우는 3분 사장학’을 읽어보기 바란다. “정보를 지혜로 바꿔라” 과거 입소문으로 전달되던 내부 정보가 이제는 인터넷으로 공개되는 시대가 되었다. 또한 자사에서 입수한 정보는 속도에 상관없이 경쟁사에도 전달된다. 이러한 시대에 경영자로서 리더십을 발휘하기 위해서는 스스로 최신 정보를 수집하지 않으면 안 된다. 아직 현장이나 경쟁사에서 알아내지 못한 정보를 상부에서 하부로 제공할 수 있는 경영자만이 사원을 이끌고 나아갈 수 있다. 물론, 단순히 정보를 전달하는 것만으로는 아무런 의미가 없다. 경영자가 사원들에게 전달해야 하는 것은 ‘정보’가 아니라 ‘지혜’이다. 세상에 넘쳐나는 정보를 있는 그대로 사원들에게 전달하는 것은 회사에 아무런 도움이 되지 않는다. 우선 수많은 ‘정보’ 가운데서 자사에 유익한 정보를 선별하고, 나아가 그 선별된 정보를 각 부서별, 담당자 별로 분배함으로써만 비로소 ‘지식’이 된다. 그리고 수집된 정보에 새로운 부가가치를 더할 때 단순한 정보는 ‘지혜’의 수준으로 업그레이드되어 회사에 이익을 가져다준다. 동일한 정보를 수집하더라도 정보 그 자체의 수준에서 멈추는 경영자와 단순 정보를 지혜의 수준까지 끌어올리는 경영자 사이에는 엄청난 차이가 있다. “이익을 창출하는 조직으로 개조하라” 신입사원이 낸 참신한 아이디어가 사장의 눈에 띌 때까지 과연 몇 사람의 도장이 필요할까. 주임-계장-과장-부장-이사-상무-전무, 그리고 마침내 사장에게 도달되는 결재 과정은 너무나 지루하다. 이렇게 되면 기획의 신선도가 떨어지는 것은 물론 당초 기획 의도가 틀어져 쓸모없는 아이디어가 될 수도 있다. 돈 버는 조직을 만들려면 얼른 조직을 피라미드형에서 수평형으로 개조해야 한다. 한때 피라미드형 조직의 전형으로 불렸던 마쓰시타전기조차 조직 개조에 나서고 있다. 2000년 6월 취임한 나카무라 구니오 사장은 현장에서 사장에 이르기까지 몇 단계가 있는지 조사한 적이 있다. 그 결과 최고 13단계가 존재한다는 사실을 발견한 나카무라 사장은 즉각 부과장 제도를 폐지하고 팀 리더제로 바꿔 버렸다. 창업자 마쓰시타 고노스케가 만든 이래 성역시돼 왔던 사업부제 해체에 착수한 것이다. 이 일련의 개혁으로 지금은 현장에서 사장에 이르기까지 4~5단계로 축소됐다. 금형 부품을 판매하는 유통회사 미스미(도쿄증시 1부 상장)의 조직 개편은 매우 특이하다. 미스미는 전 사원을 대상으로 2년에 한 번 팀을 재구성한다. 우선 경영회의를 통해 임원들 가운데서 사업부장을 정한다. 사업부장은 사내외에서 팀 딜렉터를 공모하고, 희망자는 목표나 방침을 전 사원들에게 발표한다. 팀 딜렉터가 뽑히면 그 다음엔 멤버를 선정하는 차례다. 일반 사원은 자신이 어떤 팀에서 일하고 싶은지 희망을 피력하고, 팀 딜렉터는 희망자 중에서 팀에 맞는 인재를 선별한다. 미스미는 1997년 이 제도를 도입했다. 아무 팀에도 소속되지 못한 사원은 필연적으로 회사를 떠날 수밖에 없다. 조직이 고정되면 그 속에서 생기는 가치나 아이디어도 고정되고 만다. 그렇게 되면 매년 비슷한 기획이나 영업전략밖에 세우지 못하는 것이다. 사무실 안에서 회의실만큼 쓸데없는 공간은 없다. 공간이나 유지비용만을 지적하는 것은 아니다. 그곳에서 진행되는 회의 자체가 무의미하다는 것이다. 일반 회사에서 진행되는 회의는 70~80%가 무의미한 토론이다. 본래 회의는 뭔가를 결정하는 자리다. 그 자리에서 실적으로 연결되는 결정이 내려지지 않는다면 아무 의미도 없다. 불필요한 회의를 줄이려면 우선 회의실을 줄이면 된다. 회의실 스케줄이 빡빡한 상황을 의도적으로 만드는 것이다. 회의실이 아니더라도 사장과 직원, 상사와 부하가 의견교환을 할 수 있는 기회는 얼마든지 있다. 의견교환은 굳이 업무시간이 아니더라도 괜찮다. 점심을 함께 먹든가 거래처로 이동하면서 대화할 수도 있다. “인재 육성의 핵심은 경쟁과 단련이다” 나무에 너무 많은 물을 주면 뿌리가 제 역할을 게을리 한다. 가끔은 갈수 상태로 해주어야 꽃도 열매도 커진다는 이야기를 듣고, 우리 인간도 똑같을 것이라고 생각하니 감탄사가 절로 나왔다. 인간은 ‘다부지게 자립한다.’라는 의미로 보면, 본래 이처럼 어려운 상황에서의 경쟁이 필요할 것이다. 이 이야기는 사원 육성에 있어서 핵심이 되지 않을까 생각한다. 사원들 중에는 안정된 급여를 받는 상황에서는 좀처럼 성장하지 않는 사람도 있다. 반드시 경쟁자가 있어야 하며 패배하면 조직에서 떨어져 나간다는 위기감이 있어야 뿌리를 뻗으려는 노력을 통해서 성장할 가능성이 높아지는 것이다. 구체적으로 말하면, 정기적인 임금 인상이 아니라 성과주의의 임금체계나 연공서열이 아닌 능력주의로 사원을 발탁하는 제도가 사원을 성장시키는 계기 된다. 회사 내에 경쟁 시스템이 없는 회사는 지금 바로 시스템을 재점검해 보는 것이 좋을 것이다. 그러나 경쟁만 시켜서는 불충분하고, 사원을 경쟁시키는 동시에 빈틈없도록 단련시켜서 능력을 향상시켜 주어야 한다. 사원을 단련시키지 않고 경쟁만 시키면 사원의 능력이 소모될 우려가 있기 때문이다.

목차
글머리에
1장 여유 있는 경영자에게 내일은 없다
2장 경영자의 의식을 바꿔라
3장 이익을 창출하는 조직으로 재구축하라
4장 인재 경영의 감각을 키워라
5장 공격형 경영으로 위기를 극복하라
6장 미래의? 전략을 준비하라
에필로그_ 경영자를 위한 8가지 지침