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2020/1 자기계발 34위 | 현재 자기계발 34위 |

반디앤루니스 리뷰

아직도 수많은 인재가 자신의 강점과 상관없는 직무에서
놀라운 성장의 가능성을 묻어둔 채
하루하루 살아가고 있다.
이 책은 그 문제를 해결하기 위한 노력의 결과다.
윤성대 이랜드파크 대표이사

당신은 자신의 강점을 알고 있는가?
인재경영 컨설턴트와 조직문화 관찰자가 개발한
나와 조직의 강점을 100% 활용하여 탁월한 성과를 내는 법

우리는 저마다 타고난 강점이 있다. 이것을 제대로 발견하고 적절히 노력하면 탁월한 성취와 성과를 거머쥘 수 있다. 진정한 강점은 인생의 흐름을 바꾸고, 조직의 운명을 좌우하기도 한다. 이처럼 중요한 강점에 대해 우리는 제대로 알고 있는 걸까?
브랜딩 마술사라 불리는 노희영 대표는 어디를 가든 꼼꼼히 관찰하고 기록하는 ‘탐구’ 강점으로 브랜드를 창조하고 평가하는 데 탁월하다. 만일 노 대표가 이 강점보다 자신에게 부족한 면을 보완하는 데 시간을 썼다면 어땠을까? 모두가 인정할 만한 탁월한 성과와 뛰어난 브랜드가 그에게서 탄생할 수 있었을까?
강점을 통한 인재 관리로 주목받는 페이스북의 인사 관리 담당자 로리 골러는 입사 교육을 마친 직원들에게 자신이 일하고 싶은 팀을 선택하게 했다. 스스로 발견한 강점을 잘 발휘할 수 있는 기회를 적극 제공하여 하나의 조직이 저마다의 강점을 지닌 인재들로 똘똘 뭉치게 한 것이다. 페이스북은 그렇게 치열한 인재 경쟁에서 승리를 거머쥐었다.
이 책 《강점 발견》은 개인과 조직에게 이처럼 중요한 강점을 어떻게 발견하고 개발하는가에 초점을 맞추고 있다. 김봉준・장영학, 두 저자들은 인재경영 및 인사관리 분야에서 오랜 경험을 쌓으며 강점으로 개인과 조직의 역량을 개발하는 노하우를 축적해왔다. 또한 다양한 사람들의 강점과 여러 조직의 성패를 철저히 분석해 정리한 데이터를 기반으로, 개인별 강점을 발견하고 이를 조직에서 활용하는 ‘태니지먼트’를 완성해냈다. ‘태니지먼트(TANAGEMENT)는 Talent와 Management의 합성어로, 자신의 재능(Talent)을 소중하게 관리하는 개인을 위한 도구이자, 조직의 인재(Talent)경영을 위한 도구라는 중의적 표현이다.
이 책에는 강점을 발견하는 태니지먼트 진단의 핵심이 담겨 있다. 나의 강점을 발견하는 테스트부터 실제 태니지먼트 진단 방식인 태니지먼트 휠의 개념을 설명하고, 개인의 ‘강점·재능·태도’를 개발하는 구체적인 방법들을 소개한다. 또한 각 ‘강점·재능·태도’의 개념과 긍정적·부정적 발현 예시, 개발을 위한 팁 등이 상세히 수록되어 있다. 더불어 개인의 강점을 어떻게 합하여 조직을 발전시킬 것인지도 알려준다. 특히 팀에서 강점을 분석해 활용하는 방법인 잡 크래프팅과 팀 다이어그램 기법을 소개하며, 강점을 활용하는 조직문화를 관리하는 상세한 방법을 구체적인 예시를 통해 알려준다. 뿐만 아니라 실제로 기록하며 자신의 강점을 개발할 수 있는 ‘100일 강점노트’가 수록되어 있어 즉시 강점을 발견하기 위한 실천이 가능하다.

출판사 리뷰

결정적 순간을 만들어 탁월한 성과를 내는 ‘강점’에 집중하라! 브랜드 마케터 A는 해외 출장을 다닐 때마다 브랜딩을 공부하기 위해 많은 것들을 수집했다. 한 도시에 머물더라도 여러 호텔을 옮겨 다니며 묵으면서 그 호텔의 열쇠와 카드키, 팸플릿을 모았다. 식사를 하러 들른 식당에서는 그곳의 분위기와 메뉴를 직접 수첩에 적으며 자신의 감상평 역시 빼놓지 않았다. 이처럼 A는, 정보를 바탕으로 다양한 대안을 깊이 생각하는 자신의 ‘탐구’ 강점을 최대한 발휘하여 브랜딩에 대한 역량을 키워갔다. 시간이 흘러 그는 대기업의 브랜드 전략 고문을 거치며 유수의 브랜드와 콘서트, 영화를 성공적으로 브랜딩 하여 ‘브랜드계의 마술사’로 거듭났다. 〈마스터셰프 코리아〉의 깐깐한 심사위원 노희영 대표의 이야기이다. 만일 노 대표가 자신의 탐구 강점을 외면한 채 부족한 역량을 보완하는 데 초점을 맞추고 강점 키우기에 집중하지 못했다면 어떻게 되었을까? 지금 우리가 아는 브랜드 미다스의 손 노희영은 없었을 것이다. 우리들 대부분은 부족한 점을 보완하기 위해 애를 쓴다. 타고난 강점에 집중하여 개발하기에도 시간이 부족한데, 진정한 강점이 무엇인지조차 알지 못한 채 약점을 끌어올리기 위한 노력에 많은 시간을 소비하고 있다. 그사이 타고난 강점들은 세월에 무뎌지고, 심신은 지쳐만 간다. 딱히 재능이 있는지는 모르겠지만 오랫동안 이 일을 해왔고 그럭저럭 잘하는 편에 속하는 일이 하나쯤 있지 않은가? 타고난 재능이 부족하더라도 오랜 기간 꾸준히 하면서 지식과 기술이 쌓였기 때문에 어느 정도 성과를 낼 수 있는 것이다. 많은 직장인들이 ‘많이 해봐서 잘하는 일’을 본인의 재능과 강점으로 착각하며 다른 일을 시도하는 것을 두려워한다. 하지만 이런 식으로는 ‘꽤’ 잘할 수는 있어도 ‘탁월한’ 성과를 낼 수는 없다. 기본 재능이 밑받침되지 않기 때문이다. 그리고 하면 할수록 몰입하고 성취감과 만족감을 느끼는 것이 아니라 번아웃이 될 가능성이 높다. 해오던 것이라, 할 줄 아는 다른 것이 없어서, 타성으로 하는 일이 되는 것이다. - P.95~96 약점을 보완하려 애쓰거나 오랫동안 해온 일을 자신의 강점으로 착각하는 사람들은 평범한 성과를 내지만, 강점을 개발하는 사람은 단연코 눈에 띄는 탁월한 성과를 내는 이유다. 이 책 《강점 발견》은 삶과 일에서 뛰어난 성과를 이루고 싶다면 온전히 타고난 강점 개발에만 집중하라고 말한다. 그리고 이를 위한 최고의 방법, ‘태니지먼트’를 소개한다. 다량의 현장 경험 속에서 노하우를 축적한 인재경영 컨설턴트와 조직문화 관찰자의 ‘강점 완벽 개발 공식’ 이 책의 첫 번째 저자인 김봉준은 현장에서 비즈니스를 경험하고 인재개발팀장으로 재직하며 조직의 역량 강화를 연구한 인재경영 컨설턴트이다. 그는 수많은 입사 지원자들과 사내 직원들을 접하며, 그들이 일과 삶에서 무언가 결핍된 듯한 느낌을 가진 채 살아가고 있음을 발견하게 된다. 그는 그 이유의 답을 ‘나다움’에서 찾았다. 자기가 잘하는 것, 가장 자기다울 수 있는 일을 찾지 못하면 삶과 일에서 얻는 만족감이 크게 떨어지는 것이다. 이것은 비단 개인의 삶뿐만이 아니었다. 구성원의 ‘나다움’이 보장된 조직에서 내는 성과는 그렇지 않은 조직의 성과보다 월등했다. 결국 타고난 강점을 극대화하지 않으면 어떤 일을 하든 만족하지 못하고 텅 빈 채 살아가게 되는 것이다. 또 다른 저자인 장영학은 다양한 규모의 조직을 접하며, 조직을 움직이는 것은 강점을 존중하는 조직문화임을 깨달은 조직문화 괄찰자이다. 그는 회사에 재직할 당시 자신의 강점이 데이터를 ‘분석’하며 끊임없이 ‘학습’하는 것임을 잘 알고 있었다. 그리고 상사에게 자신의 강점을 충분히 발휘할 환경에서 일할 수 있도록 배려받으며 탁월한 결과를 낸 경험을 했다. 이를 통해 강점을 발휘하도록 배려하는 조직문화가 개인과 조직에게 매우 중요하고, 강점에 집중해야 뛰어난 성과가 난다는 것을 몸소 깨달았다. 두 저자는 보다 손쉽고 확실한 강점 개발을 위한 연구에 돌입했다. 그리고 여러 진단 도구들을 종합적으로 해석한 경험과 각종 인재관리 노하우, 그간 만났던 사람들을 통해 정리한 데이터, 수차례의 테스트 및 수정을 바탕으로 새로운 진단 도구인 ‘태니지먼트’를 완성하기에 이르렀다. 이 책 《강점 발견》에는 두 저자가 고심하여 만든 태니지먼트 강점 개발의 모든 것이 담겨 있다. 책에 담긴 강점을 발견하고 개발하는 최고의 공식을 따라 하다 보면, 강점으로 스페셜리스트가 된 당신을 발견할 수 있을 것이다. 개인의 역량을 끌어올리는 강점 개발법! 조직을 완벽하게 만드는 강점 기반 인사 관리법! 이 책은 총 2부로 구성되어 있다. 1부에는 개인이 자신의 강점을 발견하고 해석하는 방법부터 각 강점의 특징이 일목요연하게 정리되어 있다. 특히 ‘이미 어느 정도 개발이 된 역량인 강점’과 ‘잠재되어 있는 타고난 재능’, ‘비즈니스에 꼭 필요한 태도’를 정의하고, 각각 8가지 강점, 24가지 재능, 12가지 태도로 분류하여 제시한다. 그리고 내가 어떤 강점을 얼마큼씩 가지고 있는지 한눈에 확인하는 진단 도구인 ‘태니지먼트 휠’로 보다 직관적인 강점 발견을 돕는다. 이후 발견한 강점을 어떻게 더 강화하고 발전해나갈 수 있는지 개발 질문을 던져 한 단계 깊은 강점 개발을 가능케 한다. 2부에서는 조직에서 강점을 활용하는 방법을 소개한다. 두 저자가 실제 비즈니스 현장에서 강점 기반 인사 관리가 중요함을 경험한 만큼, 다양하고 실질적인 방법을 알려준다. 팀원의 강점을 조합해 한눈에 보는 팀 다이어그램, 조직문화 유형 설명과 그에 따른 리더십 스타일 분석, 팀원의 강점을 극대화하는 인재경영 방식인 잡 크래프팅까지, 현장에서 반드시 효과를 보는 강점 기반 인사 관리법을 소개한다. 더불어 부록에서는 두 저자가 개발한 태니지먼트 워크숍의 핵심을 소개하며 자신의 강점을 정확히 확인하고자 하는 개인과 강점 기반 인사 관리를 원하는 조직에게 실용적인 정보를 제공한다. 또한 100일 동안 ‘강점’과 ‘재능’, ‘태도’에 대해 직접 기록하며 생각해볼 수 있는 워크북인 ‘태니지먼트 100일 강점노트’를 본 책에 수록하여, 자신의 강점을 적극 개발해 나가고픈 독자들에게 실천의 기회를 제공한다. 피터 드러커는 “누구나 자신의 강점을 잘 안다고 생각한다. 그러나 대개의 경우 그렇지 않다. 사람들이 알고 있는 것은 기껏해야 약점이다.”라고 말한 바 있다. 피터 드러커의 말처럼, 대부분의 사람들은 스스로의 강점이 무엇인지 정확히 알지 못해 한 번쯤 깊은 고민에 빠지게 된다. 약점은 몇 가지 상황을 통해서도 바로 느낄 수 있는 반면, 강점은 자신에 대해 깊게 고민하지 않으면 발견하기 어렵기 때문이다. 그렇다면 이 책을 통해 보다 쉽고 빠르게 강점을 발견해보자. 그동안 몰랐던 강점을 마주하는 순간, 스페셜리스트로 가는 문이 활짝 열릴 것이다. 이 책을 이런 분들께 추천합니다! ？ 내가 어떤 사람인지, 어떤 일을 잘할 수 있을지 고민인 사람 ？ 지금 하고 있는 일에서 무언가 지쳐가고 있거나 소진된다고 느끼는 직장인 ？ 팀원을 동기부여하고 싶은데 어떻게 접근해야 할지 어려운 리더 ？ 구성원을 몰입시키고 행복한 직장을 만들고 싶은 인사 담당자나 대표 ■ 책 속으로 강점이란, 재능의 조합에 노력을 더해 개발한, 성과를 내는 역량이다. - 1부 〈제2장 강점, 재능 그리고 태도의 정의〉 47쪽 동기부여: 다른 사람을 독려하여 팀을 움직이는 강점 외 교: 네트워크나 소통으로 문제를 쉽게 풀어가는 강점 추 진: 목표를 달성하기 위해 주도적으로 일을 추진하는 강점 완 성: 집중하여 일을 완벽하게 완성하는 강점 조 정: 일을 정돈하여 계획적으로 수행하는 강점 평 가: 논리적으로 판단하여 객관적으로 평가하는 강점 탐 구: 정보를 바탕으로 다양한 대안을 깊이 생각하는 강점 창 조: 상상력을 발휘하여 새로운 것을 제안하는 강점 - 1부 〈제3장 강점_성과의 기반〉 66쪽 딱히 재능이 있는지는 모르겠지만 오랫동안 이 일을 해왔고 그럭저럭 잘하는 편에 속하는 일이 하나쯤 있지 않나요? 타고난 재능이 부족하더라도 오랜 기간 꾸준히 하면서 지식과 기술이 쌓였기 때문에 어느 정도 성과를 낼 수 있는 것입니다. 많은 직장인들이 ‘많이 해봐서 잘하는 일’을 본인의 재능과 강점으로 착각하며 다른 일을 시도하는 것을 두려워합니다. 하지만 이런 식으로는 ‘꽤’ 잘할 수는 있어도 ‘탁월한’ 성과를 낼 수는 없습니다. 기본 재능이 밑받침되지 않기 때문입니다. 그리고 하면 할수록 몰입하고 성취감과 만족감을 느끼는 것이 아니라 번아웃이 될 가능성이 높습니다. 해오던 것이라, 할 줄 아는 다른 것이 없어서, 타성으로 하는 일이 되는 것입니다. -1부 〈제3장 강점_성과의 기반〉 95~96쪽 태니지먼트 휠에서 어떤 강점이 높게 나타난다는 것은 여러분이 그 강점과 연결된 재능을 상대적으로 더 많이 가지고 있다는 뜻입니다. 리포트에서는 편의상 ‘강점’이라 표현하지만, 엄밀히 말하자면 여러분은 그 강점에 대한 ‘잠재력’을 가지고 있을 뿐입니다. 잠재력이 실제 강점이 되려면 해당 분야의 지식과 기술이 축적되어야 합니다. ‘완성’ 강점을 가진 사람이 완성도를 높일 방법을 모른다면 일의 퀄리티에 대해 불만만 쌓입니다. ‘추진’ 강점을 가진 사람이 뭐부터 해야 할지 모른다면 시작부터 일을 그르칩니다. ‘조정’ 강점을 가진 사람이 무슨 일이 얼마만큼 걸리는지 모른다면 실행할 수 없는 계획을 세웁니다. 지식과 기술이 없이는 강점을 발휘할 수 없습니다. 강점을 인지하는 것은 시작점일 뿐이고, 실제 성과를 내는 데는 강점을 개발하는 것이 중요합니다. -1부 〈제3장 강점_성과의 기반〉 99쪽 실리콘밸리의 치열한 인재 전쟁에서 승리하려면 스톡옵션이나 연봉만으로는 부족합니다. 골러는 사람들의 강점에 주목하고 약점이 업무에 영향을 미치지 않게 하는 조직 관리에 초점을 맞추었습니다. 강점에 집중함으로써 칙센트미하이 교수가 말하는 ‘몰입’이 광범위하게 일어나도록 유도한 것입니다. 대표적인 사례로는, 엔지니어들이 입사 직후 6주간의 교육을 마치고 나서 팀에 ‘배치를 받는 것’이 아니라 자신이 일할 팀을 ‘스스로 선택하게 한 것’입니다. 신입뿐 아니라 최고경영진도 마찬가지였습니다. 제품 개발에 집중하는 마크 저커버그(Mark Zuckerberg)는 다른 CEO와 달리 광고주들을 상대하는 데 시간을 거의 쓰지 않습니다. 마찬가지로 샌드버그는 제품 개발에 거의 관여하지 않습니다. 서로의 일을 중요하게 여기지 않는다는 뜻이 아니라 자기가 잘할 수 있는 영역에 몰입하기 위해 노력하는 것입니다. -2부 〈제6장 팀에서의 강점 활용법〉 187쪽 나도록 유도한 것입니다. 대표적인 사례로는, 엔지니어들이 입사 직후 6주간의 교육을 마치고 나서 팀에 ‘배치를 받는 것’이 아니라 자신이 일할 팀을 ‘스스로 선택하게 한 것’입니다. 신입뿐 아니라 최고경영진도 마찬가지였습니다. 제품 개발에 집중하는 마크 저커버그(Mark Zuckerberg)는 다른 CEO와 달리 광고주들을 상대하는 데 시간을 거의 쓰지 않습니다. 마찬가지로 샌드버그는 제품 개발에 거의 관여하지 않습니다. 서로의 일을 중요하게 여기지 않는다는 뜻이 아니라 자기가 잘할 수 있는 영역에 몰입하기 위해 노력하는 것입니다. -2부 〈제6장 팀에서의 강점 활용법〉 187~188쪽 조직문화 유형과 리더십 스타일이 서로 적합할 때, 조직 유효성이 높아집니다. 즉, 리더십은 어떤 특정 스타일이 항상 바람직하다기보다는 내부/외부지향, 유연/통제 관점에서 조직이 어떤 상황인지에 따라 요구되는 리더십 스타일이 다른 것입니다. 그리고 조직이나 구성원의 상황은 항상 변하기 때문에, 리더는 한 가지 스타일을 고수하기보다 조직의 변화에 따라 리더십 스타일을 바꿀 필요가 있습니다. 한편, 강점도 리더십 스타일에 영향을 줍니다. 리더로서 본인이 가진 재능과 태도를 가장 자연스럽게 발휘할 경우 발현되는 모습이 있기 때문입니다. 예를 들어, ‘공감·양성·친밀·회고’의 재능과 ‘관용·배려·긍정’ 등의 태도가 높은 리더는 멘토로서의 모습을 보일 가능성이 높습니다. -2부 〈제7장 리더십 스타일과 조직문화 유형〉 216~217쪽 직무별로 어떤 재능을 가진 사람들이 업무에 만족하고 고성과를 내는지 정의한 것을 태니지먼트에서는 ‘직무적합 DNA’라 합니다. 그렇다면 직무적합 DNA는 어떻게 설정할 수 있을까요? 시작점은 바로 이미 해당 직무에서 고성과를 내고 있는 사람들의 강점을 분석하는 것입니다. A와 B라는 회사가 있다고 했을 때, 두 회사가 ‘전략기획’이라는 같은 직무명의 인재를 선발해도 적합한 강점은 큰 차이를 나타낼 수 있습니다. 전략기획이라는 직무 자체에 공통적으로 요구되는 본질적인 강점(평가·탐구 등)은 같다고 하더라도, 회사의 일하는 방식과 문화에 따라 수직적-수평적 소통 방식, 고려해야 할 우선순위, 업무 추진의 보수성과 급진성, 위험 감수의 정도 등이 다르기 때문에 각 회사의 전략기획 직무에 적합한 추가 강점들은 완전히 다를 수 있지요. 따라서 우리 회사에서 실제로 성과를 내고 있는 사람들이 어떤 강점을 가지고 있는지 파악하는 것은 해당 직무를 새로 채용할 때 중요한 정보가 됩니다. -2부 〈제8장 강점 기반의 인사 관리〉 243쪽 강점 인식 대화하기 강점 대화의 시작은 자신의 강점을 인식하고 이를 통해 팀에 어떻게 기여할지 생각해보는 것입니다. 리더 입장에서는 팀원의 강점에 대해 한 번 더 생각해볼 수 있고, 이 팀원에게 무엇을 기대해야 하는지 조금 더 명확하게 인식할 수 있습니다. 강점 인식 Q. 당신이 지금까지 가장 탁월하게 잘할 수 있었던 경험이나 업무는 무엇인가요? Q. 당신의 강점을 어떻게 활용하고 있나요? 개발되었다고 느끼는 부분은 무엇인가요? 팀 역할 Q. 팀에서 당신의 강점을 활용해 기여하고 싶은 부분은 무엇인가요? Q. 당신이 강점을 활용해 도울 수 있는 팀원은 누구인가요? 어떻게 도와줄 수 있나요? Q. 팀에서 당신에게 요구하는 가장 중요한 역할은 무엇이라고 생각하나요? -2부 〈제8장 강점 기반의 인사 관리〉 260쪽

강점이란, 재능의 조합에 노력을 더해 개발한, 성과를 내는 역량이다.
- 1부 〈제2장 강점, 재능 그리고 태도의 정의〉 47쪽

동기부여: 다른 사람을 독려하여 팀을 움직이는 강점
외 교: 네트워크나 소통으로 문제를 쉽게 풀어가는 강점
추 진: 목표를 달성하기 위해 주도적으로 일을 추진하는 강점
완 성: 집중하여 일을 완벽하게 완성하는 강점
조 정: 일을 정돈하여 계획적으로 수행하는 강점
평 가: 논리적으로 판단하여 객관적으로 평가하는 강점
탐 구: 정보를 바탕으로 다양한 대안을 깊이 생각하는 강점
창 조: 상상력을 발휘하여 새로운 것을 제안하는 강점
- 1부 〈제3장 강점_성과의 기반〉 66쪽

딱히 재능이 있는지는 모르겠지만 오랫동안 이 일을 해왔고 그럭저럭 잘하는 편에 속하는 일이 하나쯤 있지 않나요? 타고난 재능이 부족하더라도 오랜 기간 꾸준히 하면서 지식과 기술이 쌓였기 때문에 어느 정도 성과를 낼 수 있는 것입니다.
많은 직장인들이 ‘많이 해봐서 잘하는 일’을 본인의 재능과 강점으로 착각하며 다른 일을 시도하는 것을 두려워합니다. 하지만 이런 식으로는 ‘꽤’ 잘할 수는 있어도 ‘탁월한’ 성과를 낼 수는 없습니다. 기본 재능이 밑받침되지 않기 때문입니다. 그리고 하면 할수록 몰입하고 성취감과 만족감을 느끼는 것이 아니라 번아웃이 될 가능성이 높습니다. 해오던 것이라, 할 줄 아는 다른 것이 없어서, 타성으로 하는 일이 되는 것입니다.
-1부 〈제3장 강점_성과의 기반〉 95~96쪽

태니지먼트 휠에서 어떤 강점이 높게 나타난다는 것은 여러분이 그 강점과 연결된 재능을 상대적으로 더 많이 가지고 있다는 뜻입니다. 리포트에서는 편의상 ‘강점’이라 표현하지만, 엄밀히 말하자면 여러분은 그 강점에 대한 ‘잠재력’을 가지고 있을 뿐입니다. 잠재력이 실제 강점이 되려면 해당 분야의 지식과 기술이 축적되어야 합니다.
‘완성’ 강점을 가진 사람이 완성도를 높일 방법을 모른다면 일의 퀄리티에 대해 불만만 쌓입니다. ‘추진’ 강점을 가진 사람이 뭐부터 해야 할지 모른다면 시작부터 일을 그르칩니다. ‘조정’ 강점을 가진 사람이 무슨 일이 얼마만큼 걸리는지 모른다면 실행할 수 없는 계획을 세웁니다. 지식과 기술이 없이는 강점을 발휘할 수 없습니다. 강점을 인지하는 것은 시작점일 뿐이고, 실제 성과를 내는 데는 강점을 개발하는 것이 중요합니다.
-1부 〈제3장 강점_성과의 기반〉 99쪽

실리콘밸리의 치열한 인재 전쟁에서 승리하려면 스톡옵션이나 연봉만으로는 부족합니다. 골러는 사람들의 강점에 주목하고 약점이 업무에 영향을 미치지 않게 하는 조직 관리에 초점을 맞추었습니다. 강점에 집중함으로써 칙센트미하이 교수가 말하는 ‘몰입’이 광범위하게 일어나도록 유도한 것입니다. 대표적인 사례로는, 엔지니어들이 입사 직후 6주간의 교육을 마치고 나서 팀에 ‘배치를 받는 것’이 아니라 자신이 일할 팀을 ‘스스로 선택하게 한 것’입니다.
신입뿐 아니라 최고경영진도 마찬가지였습니다. 제품 개발에 집중하는 마크 저커버그(Mark Zuckerberg)는 다른 CEO와 달리 광고주들을 상대하는 데 시간을 거의 쓰지 않습니다. 마찬가지로 샌드버그는 제품 개발에 거의 관여하지 않습니다. 서로의 일을 중요하게 여기지 않는다는 뜻이 아니라 자기가 잘할 수 있는 영역에 몰입하기 위해 노력하는 것입니다.
-2부 〈제6장 팀에서의 강점 활용법〉 187쪽

나도록 유도한 것입니다. 대표적인 사례로는, 엔지니어들이 입사 직후 6주간의 교육을 마치고 나서 팀에 ‘배치를 받는 것’이 아니라 자신이 일할 팀을 ‘스스로 선택하게 한 것’입니다.
신입뿐 아니라 최고경영진도 마찬가지였습니다. 제품 개발에 집중하는 마크 저커버그(Mark Zuckerberg)는 다른 CEO와 달리 광고주들을 상대하는 데 시간을 거의 쓰지 않습니다. 마찬가지로 샌드버그는 제품 개발에 거의 관여하지 않습니다. 서로의 일을 중요하게 여기지 않는다는 뜻이 아니라 자기가 잘할 수 있는 영역에 몰입하기 위해 노력하는 것입니다.
-2부 〈제6장 팀에서의 강점 활용법〉 187~188쪽

조직문화 유형과 리더십 스타일이 서로 적합할 때, 조직 유효성이 높아집니다. 즉, 리더십은 어떤 특정 스타일이 항상 바람직하다기보다는 내부/외부지향, 유연/통제 관점에서 조직이 어떤 상황인지에 따라 요구되는 리더십 스타일이 다른 것입니다. 그리고 조직이나 구성원의 상황은 항상 변하기 때문에, 리더는 한 가지 스타일을 고수하기보다 조직의 변화에 따라 리더십 스타일을 바꿀 필요가 있습니다.
한편, 강점도 리더십 스타일에 영향을 줍니다. 리더로서 본인이 가진 재능과 태도를 가장 자연스럽게 발휘할 경우 발현되는 모습이 있기 때문입니다. 예를 들어, ‘공감·양성·친밀·회고’의 재능과 ‘관용·배려·긍정’ 등의 태도가 높은 리더는 멘토로서의 모습을 보일 가능성이 높습니다.
-2부 〈제7장 리더십 스타일과 조직문화 유형〉 216~217쪽

직무별로 어떤 재능을 가진 사람들이 업무에 만족하고 고성과를 내는지 정의한 것을 태니지먼트에서는 ‘직무적합 DNA’라 합니다. 그렇다면 직무적합 DNA는 어떻게 설정할 수 있을까요? 시작점은 바로 이미 해당 직무에서 고성과를 내고 있는 사람들의 강점을 분석하는 것입니다. A와 B라는 회사가 있다고 했을 때, 두 회사가 ‘전략기획’이라는 같은 직무명의 인재를 선발해도 적합한 강점은 큰 차이를 나타낼 수 있습니다. 전략기획이라는 직무 자체에 공통적으로 요구되는 본질적인 강점(평가・탐구 등)은 같다고 하더라도, 회사의 일하는 방식과 문화에 따라 수직적-수평적 소통 방식, 고려해야 할 우선순위, 업무 추진의 보수성과 급진성, 위험 감수의 정도 등이 다르기 때문에 각 회사의 전략기획 직무에 적합한 추가 강점들은 완전히 다를 수 있지요. 따라서 우리 회사에서 실제로 성과를 내고 있는 사람들이 어떤 강점을 가지고 있는지 파악하는 것은 해당 직무를 새로 채용할 때 중요한 정보가 됩니다.
-2부 〈제8장 강점 기반의 인사 관리〉 243쪽

강점 인식 대화하기
강점 대화의 시작은 자신의 강점을 인식하고 이를 통해 팀에 어떻게 기여할지 생각해보는 것입니다. 리더 입장에서는 팀원의 강점에 대해 한 번 더 생각해볼 수 있고, 이 팀원에게 무엇을 기대해야 하는지 조금 더 명확하게 인식할 수 있습니다.

강점 인식
Q. 당신이 지금까지 가장 탁월하게 잘할 수 있었던 경험이나 업무는 무엇인가요?
Q. 당신의 강점을 어떻게 활용하고 있나요? 개발되었다고 느끼는 부분은 무엇인가요?

팀 역할
Q. 팀에서 당신의 강점을 활용해 기여하고 싶은 부분은 무엇인가요?
Q. 당신이 강점을 활용해 도울 수 있는 팀원은 누구인가요? 어떻게 도와줄 수 있나요?
Q. 팀에서 당신에게 요구하는 가장 중요한 역할은 무엇이라고 생각하나요?
-2부 〈제8장 강점 기반의 인사 관리〉 260쪽

이 책을 시작하며
- ‘나다움’ 상실의 시대에서 나를 되찾도록
- 재능으로 꽃피우는 삶과 조직이 되도록
이 책의 활용법

1부 나를 해석하다

제1장 약점 보완보다 중요한 강점 개발
\t강점, 자연스러운 끌림
\t왜 강점에 집중해야 하는가
\t자꾸 약점을 보게 되는 이유

제2장 강점, 재능 그리고 태도의 정의
\t강점이란 무엇인가
\t강점과 혼동하는 개념들
\t강점과 재능은 어떻게 발견하는가

제3장 강점 _ 성과의 기반
\t강점 정의에 기반이 된 이론과 경험
\t비즈니스에서 발현되는 8가지 강점

제4장 재능 _ 강점을 이루는 요소
\t욕구와 재능의 관계
\t개발 가능한 24가지 재능

제5장 태도 _ 강점이 발현되는 통로
\t태도의 중요성
\t팀워크에 영향을 미치는 12가지 태도
\t부족한 태도를 보완하는 법
\t강점을 해석할 때 주의해야 할 것들

2부 팀을 해석하다

제6장 팀에서의 강점 활용법
\t강점으로 인재 전쟁에서 승리한 페이스북
\t강점을 살리는 잡 크래프팅
\t팀 다이어그램의 이해

제7장 리더십 스타일과 조직문화 유형
\t강점으로 조직문화 추론하기
\t조직 유효성의 변수
\t조직문화 유형에 따른 8가지 리더십 스타일
\t나의 리더십 스타일과 조직문화가 요구하는 리더십 스타일이 다를 때

제8장 강점 기반의 인사 관리
\t채용과 배치의 도구, 강점
\t강점 대화를 통한 인재 개발과 유지

이 책을 마치며
- 여정의 시작

부록1 우리나라 사람들의 강점·재능·태도
부록2 태니지먼트 리포트 및 교육/서비스 소개
부록3 태니지먼트 성과 개발 시스템 소개
부록4 태니지먼트 100일 강점노트 소개