• 경제/경영 > 경영

2014/11 경제/경영 20위 | 현재 경제/경영 20위 |

출판사 리뷰

29년간 ‘삼성, GS칼텍스, KT&G’에서 활동해 온 인사 전문가의 직언!
“실행이 없다면 성장도 없다. 치열한 경쟁의 시대
‘망하지 않고 회사를 키우고 싶다’면 이 책의 첫 페이지를 펼쳐 보라!”

누구나 성공을 꿈꾸는 시대다. 마음만 먹으면 노력 여하에 따라 얼마든지 ‘성공’할 수 있기 때문이다. 관건은 목표를 이루기 위해 ‘무엇을 어떻게’ 노력해야 하는가이다. 많은 이들이 우선 주목하는 것은 타인의 성공 사례다. 어떠한 과정을 거쳐 목표를 달성하는지에 대해 먼저 살피기 마련이다. 하지만 간과해서는 안 될 사항이 하나 있다. 바로 약점의 보완이다.

별다른 탈 없이 프로세스가 순조롭게 진행된다 하여 아무런 문제가 없는 것이 아니다. 인지하지 못할 뿐 문제점은 항상 존재하며 그 약점을 어떻게 보완하는가가 성패를 가르는 주요 포인트다. 사업 역시 마찬가지다. 눈앞에 보이는 성과에 만족한 나머지 현실에 안주하는 순간 저 멀리 뒤처지기 마련이다. 더 큰 성과를 위해, 미래를 내다보고 싶다면 끊임없이 조이고 고치고 기름칠을 해야 한다. 지속적인 성장을 위한 ‘개선’의 의지. 더욱 중요한 점은 이러한 의지가 당장 ‘실행’되어야 한다는 사실이다.

책 『회사를 키우는 실행의 힘』은 회사의 성장을 방해하는 요소는 무언인지 파악하고 이를 사례 중심으로 전하는 실전 경영서이다. 저자는 30년 가까이 인사 분야 전문가로 삼성, GS칼텍스, KT&G와 같은 대기업에서 근무해 왔다. 그동안 수많은 기업들이 흥망성쇠를 거치는 과정을 유심히 살폈고 사업의 성공과 실패를 가늠하는 요인들을 면밀히 검토하여 이 한 권의 책에 담고 있다. 고려대학교 경영대학 석사(인사조직) 졸업 및 동 대학원 박사과정을 수료한 저자의 이력은 제시된 사례들에 이론적 신뢰성을 부여한다. 또한 CEO부터 사회초년생까지 회사 생활을 하는 사람이라면 꼭 알아야 할 사항을 담고 있기에, 한 권의 훌륭한 자기계발서로서도 손색이 없다.

굴지의 기업들을 비롯해 잘나가던 회사가 하루아침에 추락하는 모습은 전혀 낯선 일이 아니다. 한순간에 무너졌다기보다는 적폐(積弊: 오랫동안 쌓이고 쌓인 폐단)라 불릴 만큼 그릇된 기업문화에서 기인한 경우가 많다. 경쟁을 이겨내고 오직 미래를 향해 매진해도 모자랄 판국에 작은 약점들이 발목을 잡아 성장을 그르치고 심한 경우 문을 닫는 것이다.
“누구나 알고 있는 내용이지만 중시하지 않거나 실천하지 않음으로써 기업이 점차 경쟁력을 잃어가는 모습이 안타까웠다.”라며 저자가 강조하듯 끊임없이 자기 혁신을 도모하고 급속히 변하는 사회 환경에 발맞추려는 노력을 게을리하지 않아야 성장할 수 있다. 불안정한 세계 경제, 위태로운 동북아 정세, 침체된 내수 시장 등 날이 갈수록 회사를 운영하기 어려워지는 상황에서는 우선 자신의 약점을 하나둘 개선해 나가는 것이 경쟁력 향상의 지름길이다.

직원 모두가 행복한 회사, 그 어떤 어려운 환경에서도 성장하는 회사는 분명 있다. 회사의 일원으로서, 회사를 키우기 위해 반드시 실천해야 할 사항들이 무엇인지를 책 『회사를 키우는 실행의 힘』을 통해 확인해 보자.

 

책을 열며

기업에 입사하여 근무한 지가 벌써 29년이 흐르고 있다.
1986년 삼성에서 첫 업무를 시작하면서 시스템 경영을 배웠다. 입문교육부터 철저하게 경쟁과 공정 의식 그리고 삼성인이라는 자부심을 심어주었다. 삼성의 전략 경영, 구조본 경영, 사람보다는 시스템 경영, 공정하고 투명한 인사, 무노조 경영, 인재 중시 육성 등은 회사 성장의 원동력이 되어 왔다. 17년 동안의 삼성생활 이후 LG/GS그룹에서 8년을 근무했다. 인화를 기반으로 하여 신뢰 경영, 최고경영자의 전문성, 인적자원의 우수성 그리고 튼튼한 사업구조가 GS칼텍스를 세계 속의 회사로 우뚝 서게 하였다. 그리고 KT&G로 옮겨 4년을 근무하면서 많은 기업들을 대상으로 컨설팅, 연구회 및 강의 등을 하면서 한국기업의 흥망성쇠를 지켜봤다.

삼성, GS칼텍스처럼 사업구조, 경영시스템, 핵심가치와 강한 리더십을 중심으로 성장하는 회사가 있다면 망하는 기업도 있다. 이들 회사의 공통점은 ‘좋은 것이 좋은 거야’, ‘하라면 해’, ‘그럴 줄 알았다’, ‘해 봤자 안 된다니까’ 등의 부정적이고 회의적 인식이 가득하다.
조금 더 구체적으로 살펴보면 1) 사업의 본질도 모르고, 방향과 주관이 없는 경영자와 관리자가 많다. 2) 구성원들은 회사의 비전과 목표를 모르며 누군가가 구해 주겠지 하는 심정으로 기다리는 것 이외 특별히 성과를 내지 않는다. 3) 회사 제도는 일방적이고 획일화되어 있다. 승진하는 사람은 언제나 성과와 역량이 아닌 존경 받지 못하는 사람이 된다. 1년에 책 한 번 읽지 않고 단 한 번도 교육에 참석하지 않은 사람이 승승장구를 한다. 성과 목표도 없고 중간 과정과 관리도 없고 좋은 것이 좋은 거야 식의 안일주의가 팽배하다. 4) 계획은 거창하나 실행이 없다. 5) 회사의 병폐에 대해 나와는 관계없다는 식의 무관심으로 일관한다. 규정은 있으나 지켜지지 않는다. 6) 일방적인 회의와 대상자의 침묵으로 주관자만 바쁘다. 7) 상의하달은 잘되지만, 하의상달과 수평적 커뮤니케이션은 잘 이루어지지 않는다.

기업은 지속적으로 성장해야 한다. 실행하지 않는 기업이 아닌 구성원들이 일하고 싶은 기업으로 거듭나야 한다. 망해 가는 기업들의 실제 현상들을 기업 내부인의 시각으로 제시하고 개선해 나가길 바라는 마음에서 이 책의 집필을 시작했다. 누구나 알고 있는 내용이지만 중시하지 않거나 실천하지 않음으로써 기업이 점차 경쟁력을 잃어가는 모습이 안타까웠다. 처음에는 조그만 나뭇조각으로 메울 수 있는 구멍을 방치함으로써 큰 바위로도 막지 못하는 결과를 초래하는 것이 안타까웠다. 웅대한 꿈을 가지고 입사하여 무엇인가 큰일을 하고 싶은 신입사원들이 꿈을 접고 열정도 꺾이고 기존 선배들과 마찬가지로 현실에 안주하는 모습이 매우 안타까웠다. 결국은 사람이다. 우수인재들은 결코 실행하지 않는 기업에 머무르지 않는다. 그저 기득권자들만이 남아 자신이 회사에 근무하는 동안에는 회사는 망하지 않는다는 생각으로 안일하게 지낸다. 이런 이들은 10년 후나 자신의 후배들은 생각하지 않기 때문에 제도나 시스템을 개선하려고 하기보다는 기존의 방식을 더욱 공고히 한다.

이 책은 실행하지 않는 기업의 사례들을 설명하고 있을 뿐 실천하기 위해 위해 무엇을 어떻게 해야 하는가에 대한 제시는 없다. 초우량기업이 되는 요령을 가르쳐 주기보다는 사업의 본질, 제도, 리더십 등을 먼저 생각하게 한다. 역설적으로 실행하지 않는 기업의 여러 특징을 보면서 회사를 올바르게 이끌기 위해 무엇을 어떻게 해야 하나 고민하기를 권한다. 회사의 강점이 무엇인가를 고민하고, 강점을 강화해 나가기를 독려한다. 혼자 대책을 세워 나가기보다는 경영진이 함께 토론하여 결정해 나가갈 권한다.

집필을 하면서 고마운 분들이 많다. 삼성비서실, 삼성경제연구소, GS칼텍스, KT&G 등 직장 생활을 하면서 많은 인사이트를 주신 멘토님, 선배님, 동료와 후배님들이 있다. 한 분 한 분 거명하지 못함이 죄송스럽다. 한국 HR포럼, 인사노무연구회, 한국형 인사조직연구회 등의 회원님들, 한국능률협회 이구수 상무님, 신용보증기금 김종신 본부장은 이 책이 왜 출판되어야 하는가에 대해 강한 자극을 주었다. 주말에 책을 쓰는 동안에는 집필에만 전념할 수 있도록 배려해 준 아내, 아버지의 꿈이 된 서진, 서영과 출판할 수 있도록 배려해 준 도서출판 행복에너지 권선복 사장님에게 깊은 감사를 드린다.

2014년 10월
일산과 대전 KT&G 사택을 오가며

책을 열며·4

Part 1 사업의 본질을 이해하지 못한다

우리 사업은 안전이 최고다·15 우리는 장치산업이라 아무나 못 해·18 군대문화가 울고 가는 보수성·20 고객 Needs 파악을 왜 하나요?·23 가만히 있어도 이익이 나는데·26 유연하라니, 공장 폭발하면 누가 책임져요?·29 나는 하고 싶지만 본사에서 막아요·32 일련생산이라고요·35 모든 길은 CEO에게 통한다·38 성과는 설비가 결정하지 사람이 아니다·41

Part 2 방향을 잃은 경영층의 리더십

멍부형 CEO
정대리가 되어버린 사장·47 전결규정이 왜 필요해·50 본부 간 조율은 내가 하면 되잖아·53 나의 생사여탈권을 누가 쥐고 있는데·56 질책만 있지 칭찬은 없다·59 제발 마지막에 이야기해 주세요·62 실패한 사람에게는 원인이 있다·65 기다려 줄 시간이 어디 있어·68 임원에게는 없는 필벌·71 말로만 외치는 성과주의·74

추종자가 되어버린 임원
무조건 사장님 말씀이 옳습니다·78 사장님, 이것 봐주세요·81 내 부서만 챙겨야 산다·84 목표가 왜 이리 높아? 리스크를 생각해야지·87 사장님이 고객보다 우선이다·90 네가 뭔데 미팅에 빠져·93 내 말이 진리다·96 사장님 보고는 나 아니면 안 된다·99 어떻게 하든 자리 지키는 것이 우선이다·102 사고 책임자는 당신이잖아·105

Part 3 흔들리는 개인 비전과 목표

2등에 안주하다·109 내가 아니면 남이 하겠지·112 내가 지금 뭘 해야 할지 모르겠습니다·115 새로운 것에 대한 긴장감이 없다·118 이 방향이 아니다 싶어도 무조건 해야 한다·121 장점 2개에 단점 8개·124 생존이 최고·126 윗사람에게 깨지지만 않으면 된다·129 실패는 죽음이다·132 당신 일이 아니면 신경쓰지 마세요·135

Part 4 일방적이고 획일화된 인사제도

선발과 승진
능력보다 처신이 우선이 된 승진·141 아랫물을 보면 윗물을 안다·146 너무 늙어버린 신임 임원 ·149 우리에게 인사 기준이 있기는 해?·152

육성제도
잘나가던 사람이 어떻게 이렇게 일을 하나?·156 신임임원에게도 적응기간이 필요하다·159 내 역할이 뭔지 모르겠다·162 일이 바빠 학습할 시간이 없다·165 내 분야만 알고 있습니다·68 본부 간 이동을 하라니… 뭘 알아야 가죠·170 왜 조직장은 이동을 두려워하는가?·173 1년에 책 한 권도 읽지 않다니·176 교육, 제대로 고민하게 하라·178 입사 후 교육을 받은 적이 없어요·181

성과관리
성과관리, 내가 하는 것이 법이다·185 성과를 측정할 수 있는 구체적 지표가 없다·188 도전적인 목표를 설정하라고?·191 계획은 거창하고 결과는 없다·194 쉬운 목표만 설정하라·197 좋은 게 좋은 거야·200 너희 부서 일을 왜 내가?·203 리스크가 높은 업무를 하라고요?·206

퇴직관리
내 손에 피 묻히기 싫다·210 내 젊음을 다 바쳤는데, 심한 것 아닙니까·213 나는 사람 만나기가 싫다·217 갈 곳, 아니 보낼 곳이 없습니다·219 파급효과를 생각하다·222

Part 5 비효율적인 업무 관행

보고/의사결정 관행
중요한 안건일수록 단독 보고한다·227 전결규정? 사소한 것도 보고해야 해·230 잘된 일, 좋게 포장된 일만·233 내용보다는 형식이 중요하다·235 한 보고서에 버전이 25개·238 또 수정하라니, 언제 보고하려고…·241 복수의 대안에 장단점 분석·244 나는 실무자이지 전략가가 아닙니다·247 하라면 하라는 대로 해·249 봤다는 것이지 책임진다는 말이 아니다·252

회의 관행
내 말이 곧 법이다·256 일방적 회의와 이어지는 침묵·259 대표님이 안 계시면 회의 자체가 안 된다·261 아무 말도 안 했는데, 수고했다고 한다·264 회의 시에는 침묵, 실행 시에는 비판·266 언제 끝나나요?·269 아이디어를 낸 사람이 책임을 진다·272 일방적 회의 통보와 불참·274 회의장에서 받아 보는 회의 자료·277 결론 없이 반복되는 회의·280

의사소통
여기가 무슨 군대야?·285 말을 하면 당장 보고된다·287 경청은 무슨, 자기 말만 하고 끝내는데·289 팀장과 임원의 지시내용이 다르다·292 자료와 정보의 공유가 안 된다·295 팀장과 담당자만 안다·298 공식 보고보다 비공식 보고를 신뢰하다·301 나쁜 상황일 때만 경영현황 설명회를 하다·304 밤의 문화에 다 결정된다·307

출간후기·310