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2013/11 경제/경영 37위 | 현재 경제/경영 83위 |

출판사 리뷰

출판사 서평 기업 승계, 100년 수성(守成)으로 가는 길을 제시한다! 기업이 영속하기 위해 반드시 거쳐야 할, 가장 중요하고도 어려운 관문은 무엇일까? 바로 승계다. 승계를 잘못하면 힘들게 쌓아온 기업의 경쟁력과 가치가 한순간에 물거품이 되기 때문. 국내 최고의 가족기업 권위자인 저자가 경영권 승계의 가치와 노하우를 충실히 담은 이 책은, 승계를 준비하는 모든 이들의 교과서다. 승계전략이 기업의 운명을 가른다! CEO가 치러야 할 마지막 시험, 기업 승계 무엇을, 언제, 어떻게 물려줄 것인가? 평생 죽을힘을 다해 키워온 회사가... 기업 승계, 100년 수성(守成)으로 가는 길을 제시한다! 기업이 영속하기 위해 반드시 거쳐야 할, 가장 중요하고도 어려운 관문은 무엇일까? 바로 승계다. 승계를 잘못하면 힘들게 쌓아온 기업의 경쟁력과 가치가 한순간에 물거품이 되기 때문. 국내 최고의 가족기업 권위자인 저자가 경영권 승계의 가치와 노하우를 충실히 담은 이 책은, 승계를 준비하는 모든 이들의 교과서다. 승계전략이 기업의 운명을 가른다! CEO가 치러야 할 마지막 시험, 기업 승계 무엇을, 언제, 어떻게 물려줄 것인가? 평생 죽을힘을 다해 키워온 회사가 있다. 열심히 일해온 덕분에 회사는 어느 정도 자리를 잡았지만, 승계문제만 생각하면 골치가 아프고 잠이 안 온다. 그동안 기업을 키우느라 앞만 보고 달려왔지, 승계는 손 놓고 있었기 때문. ‘아들이 물려받았으면…’ 하고 막연히 생각해오긴 했지만, 일단 회사를 어느 정도 키우고 나면 어떻게든 술술 풀릴 줄 알았다. 은퇴 시기는 하루하루 다가오는데 자식들은 회사 일에 관심이 없고, 이제 와 새로운 사람을 찾자니 막막하기만 하다. 기껏 죽자사자 일해서 이만큼 키워놓았는데, 자칫 이대로 문을 닫게 되는 건 아닌지 속이 탄다. 많은 경영자들이 이처럼 승계의 중요성을 간과하다가 발등에 불이 떨어져서야 고민을 시작한다. 그러다 승계에 실패해서 기업이 하향세로 접어들거나, 아예 기업을 매각하는 경우도 생긴다. CEO는 기업의 운명을 좌우하는 사람이다. 차세대 CEO를 정하는 승계 문제, 당신은 제대로 준비하고 있는가? 가족기업 전문가가 밝히는 ‘100년 기업’들의 장수 비결! “돈이 아니라 기업가정신과 책임을 물려주어라” 호시료칸, 미쉐린, 에스티로더, SC 존슨, 스와로브스키, 깃코만, 로스차일드, 할리데이비슨, 발렌베리… 세계적으로 100년 이상 장수하는 가족기업이다. 숱한 기업들이 2대도 못 가 문을 닫는데, 이들이 100년 이상 성공을 지속해온 비결은 무엇일까? 많은 국내 기업들이 세금 문제에 매달리지만, 그것만으로는 성공적인 승계를 장담할 수 없다. 핵심은 돈이 아닌 기업가정신과 책임을 후대에 물려주는 것. 전 세계적으로 100년 이상 장수하는 기업들의 공통된 비결이다. 이 책은 가족기업이 가족과 기업 모두를 성공으로 이끌며 100년 장수하는 길을 제시한다. 저자는 대한민국 최고의 가족기업 전문가로, 미국가족기업협회(Family Firm Institution)에서 한국인 최초로 패밀리 비즈니스 및 패밀리 웰스 컨설턴트 인증을 받은 김선화 박사. 가족기업의 강점과 문제점을 정확히 지적하고 100년 기업으로 가는 해법을 제시하는 강의와 컨설팅은 경영자들로부터 큰 호응을 얻은 바 있다. 이 책의 가장 큰 특징은 국내 어디서도 볼 수 없는 충실한 이론과 가족기업 분석 사례. 국내 기업 사례는 물론 가업승계 연구가 활발한 미국과 유럽 등지의 컨퍼런스와 세미나 등을 찾아다니며 모은 이론과 대안을 소개하고, 이를 바탕으로 가족기업 성공의 해법을 설명한다. 후계자 선정 기준과 구체적인 승계 프로세스 등 실전 지침을 비롯하여, 의사결정 시스템을 구축하는 요령, 가족위원회와 이사회의 기능, 기업지배구조 등 가족기업과 관련된 모든 노하우가 담겨 있다. 아울러 책 말미에는 체크리스트를 수록해 CEO와 후계자로 하여금 무엇을 더 중점적으로 준비해야 하는지 진단할 수 있게 했다. 기업과 가족을 성공으로 이끌 최적의 승계전략, 당장 시작하라! 기업이 성공하는 법을 말하는 책은 많다. 그러나 한 번이라도 성공을 경험해본 경영자라면, 그 성공을 유지하기가 훨씬 더 어렵다는 것을 통감할 것이다. 중요한 것은 성공을 어떻게 지속하느냐다. 아무리 기업을 크게 키워도 창업자가 천년만년 살며 기업을 이끌 수는 없다. 이제껏 승계를 막연히 생각해왔다면, 당신은 이미 늦었는지도 모른다. 승계 계획, 더 늦기 전에 지금 당장 시작하라. 추천사 왜 어떤 기업은 100년을 넘어 지속하는데 어떤 기업은 그러지 못할까? 그 핵심은 ‘승계’에 있다. 가족기업이 장수하려면 가업승계의 개념부터 바로잡아야 한다. 저자가 강조하듯, 가업승계를 그저 재산을 물려받는 일이라고 생각하면 실패할 소지가 크다. 창업자의 경영철학과 기업가정신을 물려받는 것이 진정한 가업승계다. 이 책은 성실한 논리와 사례들로 그 사실을 보여주고 있다. - 건국대 경영학과 남영호 교수 가업승계는 부의 대물림이 아니라 책임의 대물림이다. 가업승계가 안정적으로 이뤄져야만 기업 고유의 기술과 문화가 살아남을 수 있고, 발전할 수 있다. 정부도 다각도로 지원하고 있지만, 결국 당사자인 가족과 기업이 얼마나 철저히 승계를 준비하느냐에 성패가 달렸다. 이 책이 가업승계를 준비하는 기업들에게 많은 도움이 될 것으로 기대되며, 우리나라에도 100세를 넘어서는 장수기업이 많아지길 바란다. - 중소기업중앙회 송재희 상근부회장 선대들이 일구어낸 기업을 100년, 1,000년의 장수기업으로 키우는 건 후계자들 몫이다. 이 책에는 경영후계자의 리더십 계발은 물론 가족과 기업의 조직체계, 분쟁 해결방안 등 2세 경영자로서 고민해왔던 모든 것들에 관한 노하우가 담겨 있다. 장수기업의 초석을 쌓기 위해 노력하는 경영자들은 이 책을 통해 실질적인 도움을 받을 수 있을 것이다. - 한국가업승계기업협의회 강상훈 회장(동양종합식품주식회사 대표)

‘맥주의 제왕(The King of Beers)’이라 불리며, 미국 맥주의 상징으로 자리 잡은 ‘버드’. 한때 버드와이저를 생산하던 앤호이저부시는 미국 맥주 시장의 50%를 점유했을 뿐 아니라 세계 판매량 1위의 맥주회사였다. 대표적인 미국 맥주이자 ‘미국의 자존심’ 버드는 그러나 이제 미국 기업이 아닌 벨기에 기업 인베브(InBev)가 소유하고 있다. 앤호이저부시는 지난 2008년, 적대적 인수전이 시작된 지 불과 한 달여 만에 전격적으로 인베브로 넘어갔다. 인수대금은 총 520억 달러. 사람들은 이렇게 큰 규모의 인수합병이 엄청나게 빠른 속도로 진행된 것에 경악했다. … 부시 4세가 CEO가 되었을 당시, 앤호이저부시의 황금시대는 저물어가고 있었다. 세계적으로 맥주 소비가 감소하면서 이미 다른 맥주회사들은 글로벌 인수합병 등으로 연합해서 적극적인 공세를 시작했다. 하지만 앤호이저부시의 이사회는 ‘우리는 세계에서 가장 큰 양조회사다. 우리같이 큰 회사를 인수한다는 것은 불가능하다’라는 안이한 생각에 빠져 외부 위협을 감지하지 못했다. … 결론적으로 말하자면, 앤호이저부시의 실패는 비즈니스의 실패라기보다는 오너의 독단적 경영, 세대교체 문제, 가족문제, 지배구조 문제 등과 같은 ‘인간적 측면의 실패’였다.
- 1장. 가족기업, 3대가 고비다


“부자는 3대를 못 간다”는 속담이 있다. 이것은 우리나라에만 있는 속담이 아니다. 표현은 다르지만, 세계 모든 언어권에 같은 의미의 속담이 존재한다. 중국에는 “논마지기도 3대를 못 간다”는 속담이 있다. 미국에는 “셔츠바람으로 시작해서 3대 만에 셔츠바람으로(Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations)”라는 속담이 있다. 1세대는 외투조차 못 입을 만큼 가난한 형편에서 시작해 혼신의 노력으로 부를 이루지만, 결국 3대에 가면 부를 잃고 다시 가난했던 시절로 돌아간다는 의미다. 독일에는 “아버지는 재산을 모으고, 아들은 탕진하고, 손자는 파산한다”는 속담이 있다. 이 또한 부자가 3대를 못 간다는 의미다. 우연치고는 대단한 우연 아닌가? 어쩌다가 이렇게 전 세계에 비슷한 속담이 생겼을까? 많은 연구에 따르면, 부가 3대까지 유지되는 비율은 고작 10% 정도밖에 안 된다. 게다가 이 비율은 어느 나라에서나 거의 동일하게 나타난다. 장수기업 연구의 대가인 제임스 휴즈 주니어(James Hughes Jr.)는 부자가 3대를 못 가는 메커니즘을 이렇게 설명한다. 공교육도 제대로 받지 못하고 힘든 일만 하면서 검소하게 살았던 첫 번째 세대가 고생 고생해서 마침내 큰 재산을 모은다. 두 번째 세대는 대학을 나와 유행하는 비싼 옷을 입고 도시 아파트에 살면서 시골 부동산에 투자도 하여 마침내 상류사회로 진입한다. 그러나 세 번째 세대는 어릴 때부터 사치스럽게 자라서 일도 거의 하지 않고 돈만 물 쓰듯 하다가 마침내 물려받은 재산을 날려버리고 만다. 그 결과 다시 허리띠를 졸라매게 된다. 이것이 이 속담을 설명하는 대표적인 3단계 공식이다. 즉 1단계는 재산 형성기이고 2단계는 안정 또는 현상 유지기, 3단계는 탕진기라 요약할 수 있다.
- 1장. 가족기업, 3대가 고비다


한 가족기업 오너의 아들이 회사에 입사했다. 그런데 그는 지각이 잦고, 일에 적응을 못했으며, 흥미나 의욕도 없어 보였다. 당연히 다른 직원들에 비해 업무능력이 떨어졌다. 어느 정도 지켜보던 아버지는 아들이 회사에서 일하겠다는 동기도 약하고, 회사 일이 적성에 맞지 않다는 결론을 내렸다. 그래서 하루는 아들을 따로 불러 점심 약속을 했다. 그는 점심식사를 마치고 아들에게 진지하게 얘기를 꺼냈다. “나는 지금 너의 상관으로서 얘기하는 거다. 너의 상관으로서 오늘 너를 해고한다.” 그러고는 어깨를 늘어뜨리고 풀이 죽어 있는 아들의 어깨를 감싸 안으며 다시 말했다. “네 아버지로서 네가 일자리를 잃었다니 너무 마음이 아프구나. 내가 너를 도와줄 일이 없겠니?” 그 시간 이후 아들은 회사를 정리하고 나왔다. 그리고 한 쇼핑몰에서 관심 있었던 사업을 시작해 성공적으로 운영하고 있다. 물론 이 모든 과정에서 아버지의 도움이 컸다. 만일 이런 상황에 처한다면, 대부분의 부모들은 자녀를 야단치거나 강압적으로 자신의 방식을 따르게 한다. 자녀의 적성 따윈 안중에도 없이 무조건 가업에 적성을 맞추라고 요구한다. 자녀들은 그런 부모에게 반항하거나 서운한 마음을 갖게 된다. 회사에서의 문제가 부모와 자녀 간의 감정적 문제로 발전하고, 향후 더 큰 문제로 확대되는 것이다. 이처럼 가족기업에서 대부분의 가족갈등은 가족과 기업 간의 역할 전환을 못 하거나 경계를 명확히 하지 않아서 발생한다. 가족은 감성적이며 사랑을 중시하고, 기업은 이성적이며 성과를 중시하는 집단이다. 그러므로 가족기업에서는 어떤 문제가 발생하면 가족과 기업의 경계를 구분하려는 노력이 필요하다. 이것이 건강한 가족과 건강한 기업을 만드는 토대가 된다.
- 2장. 기업보다 가족을 먼저 경영하라


대부분의 경영자들이 “자녀들이 어린 시절에는 기업을 키우고 자리 잡느라 승계를 미처 생각할 겨를이 없었다”고 말한다. 일반적으로 사업 초기에는 미래가 불투명하기 때문이다. 한 경영자는 “자녀들에게 힘든 일을 시키고 싶지 않았어요. 그래서 각자가 원하는 대로 살게 하고, 회사를 맡아야 한다는 얘기는 한 번도 하지 않았습니다”라고 했다. 대다수의 경영자들이 이와 비슷한 이야기를 한다. 그들은 자녀들이 고생하지 않고 좋은 직업을 얻어 편하게 살도록 최대한 지원한다. 덕분에 유학을 가서 현지에서 좋은 직장을 얻기도 하고, 귀국해서 원하는 일을 하게 된다. 그러다 기업이 성장하고 어느 정도 안정기에 접어들면, 은퇴시기가 가까워져서야 승계문제를 고민하게 된다. 그러나 자녀들은 이미 각자가 원하는 삶을 살고 있기 때문에 회사에는 관심이 없다. 자녀가 승계 의지가 없는 기업들은 대부분 이러한 패턴을 보인다. 사실 이는 승계에 대한 안이한 생각에서 비롯된 것이다. ‘나중에 어떻게 되겠지’ 하고 손 놓고 있다가 은퇴 직전에 어려움을 겪는 것이다. 이는 단지 중소기업만의 얘기가 아니라 승계 단계의 기업 대부분이 겪는 문제다. 성공적으로 기업을 승계한 가족들은 이와 다르다. 자녀들은 어린시절부터 회사 이야기를 듣고 자라거나 회사에서 아르바이트를 하는 등, 직간접적으로 회사를 경험하며 자란다. 그리고 이들은 누가 굳이 부담을 주지 않더라도 스스로 승계를 진지하게 받아들인다. 그래서 장수가족기업들은 후손을 위한 회사 견학 프로그램과 인턴십 프로그램을 운영하기도 하고 기업의 역사를 들려주면서 회사에 대해 자긍심을 갖게 한다.
- 4장. 은퇴를 준비하라


대부분의 가족기업 오너들은 회사에서 통제권을 잃는 것을 두려워하고 사생활 노출을 꺼리기 때문에, 책임 있고 유능한 사외이사를 두는 것을 달가워하지 않는 경향이 있다. 그래서 오너경영자가 기업을 통제하기 위한 방법으로 가족들이나 자신과 친분이 있는 사람들을 중심으로 이사회를 구성한다. 그러나 이렇게 하면 이사회의 전문성이나 지식이 떨어질 수 있고, 오너경영자들이 독단적인 결정을 내리기 쉽다. 이는 가족기업의 장기적인 발전과 영속성에 걸림돌이다.
이사회에 독립적인 사외이사가 포함된다면 가족갈등으로 시간을 낭비하는 것을 막고 경영전략과 감시에 집중할 수 있어 더 효과적이다. 또한 사외이사들은 가족 간에 서로 반대의견이 있을 경우 객관적인 조언을 함으로써 완충역할을 할 수 있다. 즉 가족기업에서 사외이사를 포함한 전문이사회를 운영하는 것은 기업의 감시나 통제라는 측면 못지않게 가족기업이 가지고 있는 오너리스크, 즉 오너경영자의 독단적 의사결정으로 생기는 위험을 보완해주는 장치로서 더 크게 기여한다.
6장. 100년 기업의 비밀은 지배구조에 있다


미국 자선재단의 원조 격인 록펠러가와 대비되어 자주 거론되는 가문이 있다. 바로 밴더빌트(Vanderbilt)가다. 코넬리우스 밴더빌트(Cornelius Vanderbilt)는 역사상 록펠러, 카네기에 이어 세 번째로 많은 재산을 모은 사람이었다. 하지만 돈을 모으는 동안 자선사업에는 거의 관심이 없었다. 그는 아들과 손자들에게 엄청난 돈을 남기고 세상을 떠나면서 “함께 돈을 지켜라”고 유언했다. “가족이 일치단결하여 가족의 화합을 지켜라”는 로드차일드의 유언과는 크게 대비된다. 그러나 그의 후손들은 그의 말을 심각하게 받아들이지 않았다. 뉴욕 5번가에 있던 그의 아들과 손자의 저택에는 미국 최고 부자가족들과 정치인들이 모여 매일 밤 파티가 열렸다. 그리고 요트, 말, 보석, 미술품 등을 구입하고 저택을 꾸미는 데 아낌없이 돈을 썼다. 벤더빌트가 세상을 떠난 지 48년이 되는 1925년 가문의 관리자 역할을 맡았던 그의 증손이 세상을 떠났다. 그는 아버지로부터 750만 달러를 물려받았지만 고작 13만 달러만을 남겼다. … 결국 밴더빌드가는 부의 3단계 공식을 그대로 따르며 ‘3세대의 함정’을 극복하지 못했다. 반면 록펠러가는 가족이 함께 자선사업을 통해 가문의 재산을 사회와 나누면서도 오히려 가문의 재산을 불렸다. 그들은 자선활동을 통해 사회에 기여하고 나누는 것이 사회에 유익하지만, 가족이 함께 참여한다면 궁극적으로 가문에 더 유익하다는 것을 증명해 보였다.
6장. 100년 기업의 비밀은 지배구조에 있다

목차
[프롤로그] 기업승계, 리스크로 안을 것인가 기회로 만들 것인가
Part Ⅰ. 왜 기업은 3대를 못 가는가?
1장. 가족기업, 3대가 고비다
100년 기업, 운과 실력만으로는 부족하다
- 인베브 가족들은 권력보다 단합을 택했다 ┃ 경영의 실패가 아니라 인간적 실패다 ┃ 부자는 3대를 못 간다?
가족기업은 위기에 강하고 기회에 빠르다
- 소유와 경영의 분리는 영원한 진리인가? ┃ 가족기업이 더 높은 성과를 낸다
가족 때문에 실패하는 가족기업
- 장기생존을 가로막는 가족전쟁
부를 세습하지 말고 스튜어드십을 물려주어라
- 장기적 시야로, 장기적 전략으로, 장기적 생존을 꾀한다 ┃ ‘양육’의 실패는 ‘가업’의 실패를 낳는다 ┃ 어떻게 스튜어드십을 계승하는가?
로스차일드가 250년 지속경영의 비밀, 콩고르디아
- 가문의 문장에 가치와 긍지를 새기다 ┃ 로스차일드가 250년 번영의 DNA
2장. 기업보다 가족을 먼저 경영하라
가족보다 기업을 중시할 때, 가족경영이 무너진다
- 갈등을 예방하는 시스템을 갖춰라
가족문제는 가족의 관점으로, 기업문제는 기업의 관점으로
- 가족이 우선인가? 기업이 우선인가? ┃ 가족과 기업 간의 균형이 필요하다 ┃ 입장을 이해해야 갈등의 원인이 보인다
세대가 바뀌면 소유권 구조도 진화한다
- 오너 단독경영: 모든 경영활동의 중심에 오너경영자가 있다 ┃ 형제경영: 동등한 혜택과 책임을 공유하다 ┃ 사촌경영: 비전과 가치, 경영철학을 공유하다 ┃ 분쟁 없이 협력이 일어나는 시스템을 고민하라
가족을 이끄는 힘이 기업을 키우는 원동력이다
- 가족재산을 지켜갈 사회적자본을 물려주어라
Part Ⅱ. 창업 이후, 수성을 준비하라
3장. 성공적인 승계를 위한 5단계 프로세스
후계자 선정의 기준과 원칙이 있는가?
- 가족고용정책을 마련하라 ┃ 원칙 없이 경쟁시키지 마라 ┃어떤 기준으로 후계자를 선정할 것인가?
1단계: 어린 시절 가정에서부터 승계를 시작하라
2단계: 후계자를 현장에 보내라
- 회사 밖에서 먼저 경험을 쌓아라 ┃ 밑바닥에서부터 가르쳐야 한다 ┃ 직원들과 동일한 규정을 적용하라 ┃ 후계자 육성 계획과 타임테이블을 만들어라
3단계: 후계자의 리더십, 권력보다 권위를 키워라
4단계: 경영권을 점진적으로 이전하라
- 바통터치 존에서 바통을 쥐고 있지 마라
5단계: 아름답게 은퇴하는 것도 중요하다
- 은퇴 후에도 역할은 남아 있다
아버지와 아들의 관계는 라이프 사이클에 따라 변한다
- 40대 아버지와 10대 아들 ┃ 50대 아버지와 20~30대 아들 ┃ 60대 아버지와 30~40대 아들 ┃ 성공한 기업의 부자관계는 라이프 사이클을 초월한다
4장. 은퇴를 준비하라
승계계획, 하루라도 빨리 시작하라
은퇴 방식은 리더십 유형에 따라 다르다
- 왕관을 쓰고 죽는 ‘군주형 리더’ ┃ 호시탐탐 후계자의 권위를 노리는 ‘장군형 리더’ ┃ 후계자를 위해 길을 열어주는 ‘대사형 리더’ ┃ 깨끗하게 회사를 떠나는 ‘주지사형 리더’ ┃ 누가 가장 바람직한 리더인가?
승계를 거부하는 자녀들
- 자녀에게 힘든 일을 시키고 싶지 않다? ┃ 은퇴 10년 전에 시작하라 ┃ 비상대책을 세워라
은퇴 후 무엇을 할 것인가?
- 행복한 은퇴를 위해서는 준비가 필요하다
Part Ⅲ. 100년을 뛰어넘는 토대를 물려줘라
5장. 경영철학과 핵심가치를 계승하라
돈이 아닌 정신을 계승하라
- 1,300년 동안 선조의 이름을 계승하다 ┃ 최고의 제품과 기업이념으로 이룬 장수기업의 꿈 ┃ 후대에 물려줄 철학이 있는가?
최초의 이념과 핵심가치를 잊지 말라
- 핵심가치 1. 인간존중: 직원이 행복해야 기업이 성장한다 ┃ 핵심가치 2. 장인정신: 상품이 아니라 명품을 만든다 ┃ 핵심가치 3. 온고지신: 100년이 지나도 늙지 않는 기업 ┃ 핵심가치 4. 고객지향: 최고의 제품과 가치를 제공하라
6장. 100년 기업의 비밀은 지배구조에 있다
가족갈등은 지배구조로 해결하라
- 공식적인 의사결정 시스템을 구축하라
소유구조에 따라 지배구조도 달라야 한다
- 역할에 따른 권한과 책임을 이해하라 ┃ 가족의 소유권 철학을 합의하라
가족지배구조, 커뮤니케이션에 답이 있다
- 가족회의를 거르지 마라 ┃ 가족 규모가 커지면 가족위원회를 구성하라 ┃ 다양한 부속기구를 고민하라 ┃ 세계에서 가장 모범적인 가족지배구조
가족을 통치하는 규정을 만들어라
- 가족헌장: 가족 화합과 영속기업을 위한 로드맵 ┃ 가족고용정책: 가족의 기업참여에 대한 규정을 만들어라
전문적인 기업지배구조를 구축하라
- 자문이사회: 전문성과 객관성을 갖춘 자문기구 ┃ 이사회: 기업 지배구조의 핵심 ┃ 독립이사회: 오너리스크를 보완하라
지배구조에 핵심가치를 담아라
- 가족갈등을 지배구조로 극복하다 ┃ 우수한 지배구조에 장수비결이 있다
자선활동을 통해 좋은 이웃이 되어라
- 가족을 뛰어넘는 자선 네트워크를 형성하라
[에필로그] 100년 기업을 꿈꾼다면, 가족과 함께 미래를 설계하라
[부록] 가족기업의 성공적 세대이전을 위한 체크리스트