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2017/7 경제/경영 25위 | 현재 경제/경영 77위 |

반디앤루니스 리뷰

미국 가족기업협회(Family Firm Institution)에서 한국인 최초로 가족기업 및 가족자산 컨설턴트 인증을 받은 ‘가족기업 전문가’ 김선화 박사가 오랜 현장 경험과 전문성을 바탕으로 가업승계에 성공하는 필승 전략을 알려준다. 기업-가족-오너십으로 요약되는 ‘가족기업 3차원 발전 모델’을 중심으로 승계를 염두에 둔 경영자가 기업의 성장 단계마다 반드시 고려하고 지켜야 할 원칙들을 자세하고 알기 쉽게 설명했다. 효율적인 조직체계 구축, 경영 전문화 과정, 사업 다각화 전략, 후계자 육성법 등 승계 시점 전후에 직간접적으로 영향을 미치는 중요한 전략들은 물론 가족기업의 발목을 잡는 가족갈등 해소 방안, 소유권 이전 시 분쟁의 소지를 없애는 지배구조 구축법 등 어느 시점에서라도 즉시 참고할 수 있는 유용한 노하우들을 충실히 담았다.

출판사 리뷰

“승계전략이 곧 생존전략이다!” 기업-가족-오너십 통합 설계부터 똑 부러지는 절세 전략까지, 100년 가업(家業)을 꿈꾸는 기업가를 위한 최고의 가업승계 필독서! ★가업승계 성공사례 전면 공개!★ ★최신 상속증여세법 완벽 정리!★ ‘내가 평생을 바쳐 일군 기업이 후계자에게 승계되고 나서도 꾸준히 안정적으로 성장할 수 있을까?’ 가업승계는 최근 은퇴를 앞둔 중소/중견기업 1~2세대 경영자들의 최대 관심사다. 하지만 현실은 녹록지 않다. 가업승계를 창업과 동일한 수준으로 지원하는 유럽, 승계 전후 경영권 안정과 유지... “승계전략이 곧 생존전략이다!” 기업-가족-오너십 통합 설계부터 똑 부러지는 절세 전략까지, 100년 가업(家業)을 꿈꾸는 기업가를 위한 최고의 가업승계 필독서! ★가업승계 성공사례 전면 공개!★ ★최신 상속증여세법 완벽 정리!★ ‘내가 평생을 바쳐 일군 기업이 후계자에게 승계되고 나서도 꾸준히 안정적으로 성장할 수 있을까?’ 가업승계는 최근 은퇴를 앞둔 중소/중견기업 1~2세대 경영자들의 최대 관심사다. 하지만 현실은 녹록지 않다. 가업승계를 창업과 동일한 수준으로 지원하는 유럽, 승계 전후 경영권 안정과 유지를 위한 다양한 제도가 마련되어 있는 미국 등과 달리 국내에서 가업승계에 대한 인식은 상속세 절세 방안 정도에 머물러 있다. 뿐만 아니라 가족기업, 부의 대물림을 바라보는 세간의 차가운 시선도 가업승계를 어렵게 만드는 원인 중 하나다. 《가업승계, 명문장수기업의 성공전략》은 미국 가족기업협회(Family Firm Institution)에서 한국인 최초로 가족기업 및 가족자산 컨설턴트 인증을 받은 김선화 박사가 오랜 현장 경험과 전문성을 바탕으로 가업승계에 성공하는 필승 전략을 알려주는 책이다. 한 기업을 물려주고 물려받는 일은 하루아침에 이루어지는 것이 아니며, 그렇게 될 수도 없다. 설령 세대교체에 성공했다 하더라도 기업이 불안정해지고 지속적인 성과가 나지 않는다면 승계에 성공했다고 볼 수 없다. 그래서 이 책은 기업-가족-오너십으로 요약되는 ‘가족기업 3차원 발전 모델’을 중심으로 승계를 염두에 둔 경영자가 기업의 성장 단계마다 반드시 고려하고 지켜야 할 원칙들을 자세하고 알기 쉽게 설명해준다. 여기에는 효율적인 조직체계 구축, 경영 전문화 과정, 사업 다각화 전략, 후계자 육성법 등 승계 시점 전후에 직간접적으로 영향을 미치는 중요한 전략들이 포함된다. 또한 가족기업의 발목을 잡는 가족갈등 해소 방안, 소유권 이전 시 분쟁의 소지를 없애는 지배구조 구축법 등 어느 시점에서라도 즉시 참고할 수 있는 유용한 노하우들을 충실히 담았다. 언제 어떻게 ‘최적의 조건에서’ 승계할 것인가? 현장에서 즉시 적용할 수 있는 가업승계 필승전략! 전 세계적으로 가업승계에 성공하는 확률은 30%에 불과하다는 통계가 있다. 이는 반대로 70%의 기업이 창업자의 사망과 함께 사라진다는 것을 의미한다. 저자는 “기업을 설립하여 살아남는 것도 매우 어렵고 중요한 일이지만, 대를 이어 기업을 계승하는 것은 그보다 훨씬 더 어렵고 중요한 일”이라고 말한다. 하지만 실제 승계가 이루어지는 과정을 보면 자기만의 성공 방식을 고집해 후계자와 갈등을 빚는 경영자, 은퇴를 번복하거나 승계를 차일피일 미루다가 결국 이러지도 저러지도 못한 채 기업을 매각하는 사태로 몰고 가는 경영자, 경영전문화에 실패해 적절한 후계자가 있는데도 승계하지 못하는 경영자 등 실패해도 전혀 이상할 것 없어 보이는 사례들이 너무 많다. 이 책은 경영자들이 현장에서 가장 많이 저지르는 잘못과 승계 실패 요인을 소개하고, 그 해법도 동시에 제시한다. 이와 함께 성공적인 가업승계 후 훌륭하게 성장한 국내 중소/중견기업의 사례를 치밀하게 분석함으로써 효과적인 승계전략을 세우는 데 적극 참고할 수 있도록 했다. 그 밖에 최신 상속증여세법의 핵심 내용과 활용 방안은 세금계획 마련에 큰 도움을 줄 것이다. “지난 4년간 창업자와 후계자, 그리고 다양한 이해관계자를 만나면서 기업의 실상을 파악할 수 있었고 당장 1세대에서 2세대로 첫 승계를 눈앞에 둔 경영자들이 무엇을 고민하는지 생생한 현장의 목소리를 들을 수 있었다. 이 책은 그러한 현장의 목소리를 반영하여 중소/중견기업들이 승계를 어떻게 바라보고 준비해야 하는지 실무적 관점에 초점을 맞추었다.” 저자의 말에서 알 수 있듯이 이 책은 저자의 성실한 현장조사와 ‘가업승계 전문가’로서의 통찰력을 바탕으로 쓰였다. 때문에 가업승계를 눈앞에 둔 경영자뿐만 아니라 승계에 직간접적으로 연결되어 있는 가족, 주주, 후계자, 관련 부처 공무원, 세무/법률 컨설턴트 등 서로 다른 관점을 지닌 사람들이 두루 공감하며 읽을 수 있다. 가업승계란 은퇴하기 전에 바짝 준비해서 실행하는 일회성 이벤트가 아니라 경영자가 오랜 기간에 걸쳐 계획하고 준비해야 하는 장기 프로세스다. 또한 가업승계란 창업자 혼자만의 노력이 아니라 주변의 모든 이해관계자들이 함께 노력할 때 제대로 이뤄질 수 있다. 《가업승계, 명문장수기업의 성공전략》은 ‘기업 생명 연장의 꿈’을 넘어 ‘명문장수기업’으로 도약하고자 하는 기업가들이 반드시 읽어야 할 책이다. 또한 기업의 현재와 미래를 거시적인 관점에서 살펴보고, 현실적이면서도 실현 가능한 승계 계획을 차근차근 세워 실행하고자 하는 모든 사람들에게 자신감과 비전을 선사해줄 것이다. [책 속으로 추가] 효과적으로 경영권을 승계하는 데 필요한 준비 기간이 몇 년일지 중소기업 경영자들에게 물었다. 이 결과에 따르면 대부분 창업자의 은퇴 시기에 맞춰 5~6년 정도로 짧게 생각한다. 하지만 경영자의 은퇴 시기에 맞춰 고민하는 건 너무 늦다. 가족기업 전문가인 랜스버그 박사는 “승계는 단순히 횃불을 넘기면 되는 일이 아니고, 오랜 시간에 거쳐 만들어지는 과정이다”라고 했다. 존 워드 박사는 “승계는 10~20년에 걸쳐 진행되는 장기 프로세스”라고 했다. 승계는 현재 경영자가 그동안 기업을 경영하며 쌓아온 암묵지와 리더십을 후계자에게 이전하는 복잡하고 긴 프로세스다. 따라서 경영자들은 가업승계를 단순히 창업자가 후계자에게 경영권과 소유권을 이전하는 이벤트가 아니라 일생 동안 준비해야 하는 장거리 마라톤과 같다는 것을 인식해야 한다. 1단계는 가정에서 인성과 성품을 길러주는 시기로, 경영자로서의 ‘떡잎’을 만들어주는 시기다. 또 충분한 대화를 통해 자녀가 정서적으로 업과 가깝다고 느끼게 해주어야 한다. 2단계는 자녀가 대학을 졸업하고 막 사회생활을 시작한 시기다. 이 시기에는 회사 안팎에서 업무에 필요한 기본 능력과 대인 관계 능력을 키우도록 돕는 게 중요하다. 3단계는 후계자가 기업가 정신과 전략 마인드를 겸비한 경영자로 성장하도록 지원하는 시기이며, 마지막 4단계는 승계가 완료되어 후계자가 본격적으로 경영자 역할을 맡는 시기다. 이 단계가 되면 3세대가 어린 시절로 가정교육을 받으며 새로운 가족의 라이프 사이클 과정이 시작된다. 157~158쪽 창업자가 후계자를 선정해 승계할 때 자녀가 1명이라면 이런 고민은 하지 않아도 된다. 그러나 자녀가 1명 이상이라면 3세대까지 고려해 승계 준비를 해야 한다. 어느 세대에서든 오너십이 분산될 수 있기 때문이다. 가업승계의 핵심은 가족기업의 정체성을 지키며 안정적으로 경영권과 소유권을 다음 세대에게 이전하는 것인데, 문 회장의 경우처럼 오너십이 분산될 확률이 높으면 이런 목표를 이행하기가 어려워진다. 사공이 많으면 배가 산으로 간다. 따라서 오너십을 안정적으로 이전하는 것은 유능한 후계자에게 안정적으로 경영권을 승계하는 일만큼 중요한 문제다. 오너십 시스템의 핵심은 분배 때문에 발생하는 자녀들의 갈등을 막고 여러 세대를 거쳐도 기업의 경영권이 흔들리지 않도록 소유권을 잘 이전하는 것이다. 특히 창업자가 혼자 기업을 운영하던 단독 경영 방식에서 2세대 이상 승계를 진행하면 형제자매가 같이 운영하는 형제 경영 방식, 자녀의 자녀들이 경영에 참여하는 사촌 경영 방식 등 경영 및 오너십 구조에 변화가 생긴다. 이때 오너십 이전에 대한 문제는 더 복잡해지고 갈등을 유발할 요소도 많아진다. 201~202쪽 소유권을 분배하는 가장 현명한 방법은 미래의 계획을

불행하게도 가업승계를 전후해 이와 유사한 상속 분쟁 사례들이 아주 많이 발생한다. 대법원 통계 자료에 따르면, 상속 관련 유류분 소송이 매년 20~30%씩 늘어나고 있다. 대부분의 부모는 ‘내 자식들은 달라.’ ‘우리 가족과는 상관없는 일이야.’ ‘내 자식들은 착하고 말을 잘 들으니 잘 따라줄 거야.’ ‘내가 확실하게 얘기해놓았으니 괜찮아.’
같이 낙관적으로 생각한다. 하지만 이런 안일한 생각이 상속 분쟁의 불씨가 되어 문제를 더 크게 만든다. 문제는 대기업과 달리 중소기업에서 이런 가족분쟁이 일어나면 기업 생존에 영향을 미칠 정도로 치명적이란 것이다. 많은 연구에 따르면 가족 간의 분쟁은 기업의 영속성을 저해하는 주요 원인 중 하나다. 극단적인 경우 상속세 분쟁만으로 문을 닫는 기업도 있다. 31쪽

후계자가 없어서 승계에 실패하는 기업도 있지만, 후계자가 있다고 성공적인 승계가 보장되는 것은 아니다. 성공적으로 승계하고 싶다면 승계 당사자인 아버지와 아들, 즉 창업자와 후계자가 신뢰와 협력 관계를 맺는 것이 필수다. 컨설팅을 하다 보면 안타깝게도 이 사례처럼 아버지와 갈등을 빚어 어려움을 호소하는 후계자들이 의외로 많다. 특히 후계자가 성장할 때부터 아버지와 갈등을 겪게 되면 가업승계를 하는 과정에도 부정적인 영향을 미칠 수밖에 없다. 후계자를 강하게 훈련시킨다는 명분으로 자녀의 부족함을 지적하거나 언어적·물리적 폭력을 행사하는 아버지가 있는데, 이럴 경우 후계자인 자녀들은 자존감이 낮아지고 주눅 든 상태로 성장하기 때문에 남도 잘 믿지 못하게 된다. 한 후계자는 자신이 나가는 후계자 모임에서 만난 사람들 중 70% 정도는 부친과의 갈등으로 정신적 문제를 겪고 있다고 했다. 심각한 경우에는 정신과 치료도 받아야 한다고 덧붙였다. 이런 상황에서는 어떤 기업도 성공적인 승계를 기대하기 어렵다. 결국 아버지와 자녀가 원만한 관계를 유지하며 신뢰를 쌓는 것이 가업승계의 성패를 좌우하는 가장 중요한 핵심 과제라고 할 수 있다. 36쪽

가업승계에 관해 세분화된 분야별 전문가는 많다. 그런데 왜 기업의 경영자들은 번번이 가업승계에 실패하거나 난색을 보이는가? 왜 가업승계 성공률이 30%밖에 되지 않는가? 미시적 관점에서 특정 문제만을 해결하는 데 집중할 뿐 가족기업 시스템을 통합해 종합적인 관점을 제시해주지 못하기 때문이다. 세무 전문가들은 소유권과 관련하여 상속·증여세 절세 방법에만 초점을 맞춰 승계를 이야기하고, 법률 전문가들은 승계 문제를 대할 때
가족 간의 분쟁을 해결하는 것에만 중점을 둔다. 경영 전문가들은 기업 경영에 필요한 전략이나 시스템 구축에 대해서만 조언한다.
하지만 승계란 좀 더 거시적인 관점에서 문제의 원인을 파악하고 대비책을 마련해야 하는 작업이다. 가족기업을 운영하는 경영자나 후계자, 가족, 기업의 주요 관리자들 모두가 종합적인 관점을 가지고 승계 문제에 접근해야 하며, 각 발전 단계별 다양한 도전과제를 충분히 이해한 다음 선도적으로 과제를 수행해야 한다. 이제 가족기업의 3차원 모델을 중심으로 승계에 대한 큰 밑그림을 그려보자. 멀리 내다보고 크게 볼수록 문제의 핵심은 더 잘 보이는 법이다. 44~45쪽

창업 초기부터 성장기에 이르는 동안 대부분의 창업자들은 자신이 직접 시장을 예측하고, 제품 생산과 판매, 자금조달, 재무관리, 임직원 선발까지 모든 부분을 책임지는 원맨 경영을 한다. 하지만 기업의 규모가 커짐에도 불구하고 너무 작은 일까지 직접 챙기다 보면 장기적 사업 방향과 같은 핵심 업무에 집중하지 못하게 되어 성장의 한계에 부딪친다. 이처럼 성장에도 불구하고 창업자가 여전히 모든 일에 관여하고 통제하는 것을 ‘창업자의 함정’이라고 한다.
‘창업자의 함정’에 갇힌 사람들은 자신이 회사이며 회사가 곧 자신이라고 생각한다. 의도하지 않았더라도 결국에는 자신이 없으면 회사가 돌아가지 못하는 상황으로 만들어놓는다. 만약 어떤 회사가 창업자의 함정에 갇혔다면 그것은 창업자의 사망과 함께 기업이 문을 닫을 수 있다는 의미다. 실제로도 중소기업 창업자들 중 “내가 죽으면 회사가 잘 굴러갈 수 있을지 모르겠다”라고 걱정하는 사람들이 적지 않다. 후계자나 임원들이 자신을 대신할 만큼 역량을 갖추지 못했다고 생각하기 때문이다. 만약 당신도 그런 생각을 가지고 있다면, 후계자나 임직원을
걱정하기보다는 자신의 리더십과 경영 방식을 돌아보라. 77쪽

효과적으로 경영권을 승계하는 데 필요한 준비 기간이 몇 년일지 중소기업 경영자들에게 물었다. 이 결과에 따르면 대부분 창업자의 은퇴 시기에 맞춰 5~6년 정도로 짧게 생각한다. 하지만 경영자의 은퇴 시기에 맞춰 고민하는 건 너무 늦다. 가족기업 전문가인 랜스버그 박사는 “승계는 단순히 횃불을 넘기면 되는 일이 아니고,
오랜 시간에 거쳐 만들어지는 과정이다”라고 했다. 존 워드 박사는 “승계는 10~20년에 걸쳐 진행되는 장기 프로세스”라고 했다. 승계는 현재 경영자가 그동안 기업을 경영하며 쌓아온 암묵지와 리더십을 후계자에게 이전하는 복잡하고 긴 프로세스다. 따라서 경영자들은 가업승계를 단순히 창업자가 후계자에게 경영권과 소유권을 이전하는 이벤트가 아니라 일생 동안 준비해야 하는 장거리 마라톤과 같다는 것을 인식해야 한다.
1단계는 가정에서 인성과 성품을 길러주는 시기로, 경영자로서의 ‘떡잎’을 만들어주는 시기다. 또 충분한 대화를 통해 자녀가 정서적으로 업과 가깝다고 느끼게 해주어야 한다. 2단계는 자녀가 대학을 졸업하고 막 사회생활을 시작한 시기다. 이 시기에는 회사 안팎에서 업무에 필요한 기본 능력과 대인 관계 능력을 키우도록 돕는 게 중요하다. 3단계는 후계자가 기업가 정신과 전략 마인드를 겸비한 경영자로 성장하도록 지원하는 시기이며, 마지막 4단계는 승계가 완료되어 후계자가 본격적으로 경영자 역할을 맡는 시기다. 이 단계가 되면 3세대가 어린 시절로 가정교육을 받으며 새로운 가족의 라이프 사이클 과정이 시작된다. 157~158쪽

창업자가 후계자를 선정해 승계할 때 자녀가 1명이라면 이런 고민은 하지 않아도 된다. 그러나 자녀가 1명 이상이라면 3세대까지 고려해 승계 준비를 해야 한다. 어느 세대에서든 오너십이 분산될 수 있기 때문이다. 가업승계의 핵심은 가족기업의 정체성을 지키며 안정적으로 경영권과 소유권을 다음 세대에게 이전하는 것인데, 문 회장의 경우처럼 오너십이 분산될 확률이 높으면 이런 목표를 이행하기가 어려워진다. 사공이 많으면 배가 산으로 간다. 따라서 오너십을 안정적으로 이전하는 것은 유능한 후계자에게 안정적으로 경영권을 승계하는 일만큼 중요한 문제다.
오너십 시스템의 핵심은 분배 때문에 발생하는 자녀들의 갈등을 막고 여러 세대를 거쳐도 기업의 경영권이 흔들리지 않도록 소유권을 잘 이전하는 것이다. 특히 창업자가 혼자 기업을 운영하던 단독 경영 방식에서 2세대 이상 승계를 진행하면 형제자매가 같이 운영하는 형제 경영 방식, 자녀의 자녀들이 경영에 참여하는 사촌 경영 방식 등 경영 및 오너십 구조에 변화가 생긴다. 이때 오너십 이전에 대한 문제는 더 복잡해지고 갈등을 유발할 요소도 많아진다. 201~202쪽

소유권을 분배하는 가장 현명한 방법은 미래의 계획을 수립하는 데 가족들을 참여시키는 것이다. 실제로 미래를 책임질 자녀들의 의사가 반영되지 않는 계획은 단지 창업자의 바람에 지나지 않는다. 예컨대 두 사람이 하나의 오렌지를 놓고 서로 갖겠다고 싸운다고 가정해보자. 가장 현명한 해결책은 무엇일까? 많은 사람들에게 이 질문을 해보면 대부분은 정확하게 이등분해서 절반씩 나누어 갖는 것이 가장 공정하다고 얘기한다. 간혹 게임을 해서 이긴 한쪽이 다 갖는 것이 좋다는 의견도 나온다. 하지만 오렌지를 나누기 전에 두 사람에게 왜 오렌지가 필요한지 물어보면 어떨까? 만약 한 사람은 알맹이로 오렌지 주스를 만들려고 하고, 다른 한 사람은 껍질을 활용해 잼을
만들 계획이라고 답했다면? 똑같이 반으로 나누거나 게임에서 이긴 한명이 다 갖기보다는 각자 필요로 하는 것을 주는 편이 가장 현명할 것이다. 이처럼 어떤 문제를 해결할 때 서로의 생각을 솔직하게 교환한다면 더 효과적이고 현명한 의사결정을 할 수 있다. 215~216쪽

프롤로그 | 중소기업의 성패, 가업승계가 좌우한다
PART 1 | 왜 창업보다 수성이 어려운가?
가업승계는 하루아침에 이루어지지 않는다
성공적인 세대교체, 어떻게 시작할 것인가
가족기업의 3차원 시스템
PART 2 | 100년 가업을 위한 기반 다지기
-기업 라이프 사이클, 전문경영 시스템, 경영철학
승계전략이 곧 생존전략이다
생존기: “나는 왜 이 일을 하는가?”
성장기: 기업의 성장과 경영 전문화
[가업승계 성공 사례 ①] 삼진어묵: 자녀가 최고의 자원이다
도약기: 조직은 하나로, 사업은 다양하게
성숙기: 어떻게 한계 수명을 넘어설 것인가?
후대에 물려줄 경영철학이 있는가?
[가업승계 성공 사례 ②] 교보문고: 확고한 경영철학으로 운영되는 기업
기업의 존재 이유를 끊임없이 되물어라
PART 3 | 가족 갈등 예방과 후계자 육성
-가족 화합, 후계자 훈련, 은퇴 준비
가족기업에 맞는 시스템을 구축하라
장거리 마라톤과 같은 후계자 훈련
[가업승계 성공 사례 ③] 동신유압: 세대교체에 이은 화려한 재도약
마음 편한 은퇴를 위한 몇 가지 준비
PART 4 | 분쟁 예방과 소유권 보존 체계를 만들어라
-소유권 이전, 지배구조 개선, 세금계획
분쟁 없는 소유권 이전 플랜
소유권 이전에 따른 경영 방식의 진화
자녀와 함께 세우는 승계 계획
소유권 분산에 따른 전문 지배구조 구축
[가업승계 성공 사례 ④] GMR: 가업승계의 표준을 제시하다
자산 상속을 위한 세금계획
에필로그 | 가업승계 이후 10년을 기대하며
주