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출판사 리뷰

IP 전략, AI, 빅데이터, 블록체인, 메타버스 등 항상 새로운 것을 시도하는 이들의 이야기가 펼쳐진다! 세계를 주름잡는 글로벌 대기업들이 앞다투어 투자하는 분야가 무엇인지 아는가? 바로 게임이다. 마이크로소프트는 일찌감치 게임 콘솔 엑스박스를 선보인 이래 구독형 게임 서비스인 ‘엑스박스 게임패스’로 게임계의 넷플릭스가 되고자 하고 있다. 그들뿐인가, 구글은 2019년 ‘스테디아’라는 클라우드 게임 플랫폼을 론칭했고, 페이스북 역시 클라우드 게임 플랫폼 기업을 인수하는 등 게임 비즈니스를 키워가고 있다. 아마존도 가만있지 않았다. 2012년 아마존게임즈를 설립한 이래 2014년 스트리밍 플랫폼 트위치를 1조 1000억 원에 인수하고 클라우드 게임 플랫폼 ‘루나’를 론칭하는 등 일찌감치 게임 산업에 힘을 쏟아왔다. 모바일 게임의 주요 플랫폼인 애플이 게임으로 버는 돈은 애플뮤직과 아이튠즈에서 발생하는 음악 관련 매출보다 많다. 2010년 스티브 잡스가 선언한 대로 “애플은 이미 게임 시장의 중요한 플레이어”다. 이들이 모두 뛰어들 만큼 게임 산업의 미래가치가 높다는 의미 아닐까? 실제로 오늘날 게임은 그 어떤 산업보다 고객이 빠르게 늘어나는 비즈니스이며, 신기술의 가치를 가장 먼저 이해하고 수익화하는 능력을 지녔다. 우리나라만 봐도 2021년 한국인의 71.3%가 게임을 이용하는 것으로 나타났다. 더욱 흥미로운 점은 이용자 분포다. 남성의 74%, 여성의 68.5%가 게임을 즐긴다고 응답했다. 10대의 90% 이상이 게임을 하는 것 못지않게 50대 인구도 절반 이상이 게임을 한다. 말 그대로 게임이 남녀노소를 가리지 않는 국민 콘텐츠로 자리잡았음을 알 수 있다. 그뿐인가, 모든 기업들의 금과옥조인 창의성이야말로 게임 산업의 요체다. 게임 산업의 창의성이라 하면 흔히 게임 기획의 창의성만 떠올리기 쉽지만, 게임 못지않게 게임사의 경영전략과 비즈니스 모델 자체도 창의적이다. 그들은 디지털 유통, 프리미엄(freemium) 전략, IP 전략, 라이브 스트리밍 등을 창의적으로 게임과 접목해 수십억 달러의 매출을 발생시켜 왔다. 포트나이트, 마인크래프트, 포켓몬고, 리그오브레전드 등의 세계적 성공은 기획의 창의성만으로 성공한 게 아니라, 수익화 전략이나 조직운영 등 사업 전략 자체가 창의적이기에 가능했던 것이다. ‘잘 만든 기획은 저절로 팔릴 것’이라는 순진한 믿음이 결실을 맺은 적은 없었다. 게임의 창의성과 게임 산업의 창의성, 그리고 이 둘의 균형감각이 성공의 요체인 셈. 그리고 이들의 혁신은 산업의 경계를 넘어 다양한 분야의 기업에 미래전략의 롤모델이 되고 있다. 게임 산업이 혁신을 거듭해 미래 산업의 중추로 부상한 과정을 실증적으로 분석한 유일한 책! 20여 년간 게임 업계에서 활동하면서 게임 비즈니스 전문가로 명성을 얻은 저자 요스트 판 드뢰넌은 이 책에서 게임 개발자, 배급사, 플랫폼 기업들이 게임 산업을 성장시키는 과정에서 이루어낸 혁신을 설명한다. 지난 수십 년간 오프라인 소매점 중심으로 영위되어온 게임 산업은 급격히 진전된 디지털화와 기술 혁신의 확산으로 개발, 배급, 마케팅, 유통, 수익모델 등 비즈니스의 전 영역에서 변화를 겪었다. 이 모든 변화는 개별 기업들에 위기이자 기회로 작용했으며, 각자의 전략에 따라 산업 내 경쟁구도도 요동쳤다. 이러한 변화에 게임사들이 어떤 수익전략과 비즈니스 모델을 만들어왔는지가 30여 년의 데이터와 구체적인 사례연구를 기반으로 일목요연하게 정리된다. 이 책에 소개된 액티비전 블리자드, 애플, 일렉트로닉 아츠, 에픽게임즈, 마이크로소프트, 넥슨, 소니, 테이크투 인터랙티브, 텐센트, 밸브 등 게임의 역사에 한 획을 그은 기업들의 사례는 기술 발달과 고객 니즈의 변화를 어떻게 성장의 기회로 활용할 수 있는지를 생생하게 보여준다. 게임팩을 팔던 ‘제품’의 시대에서 디지털 다운로드를 거쳐 스트리밍으로 게임을 즐기는 ‘서비스’의 시대로 나아간 게임 산업은, 오늘날 크리에이터와 협업하고 e스포츠를 개최하고 차세대 광고채널로 부상하는 등 ‘미디어’로 새롭게 자리매김하고 있다. 기술 발달과 고객 니즈의 변화에 대응하는 것은 비단 게임 산업만이 아닌 모든 비즈니스의 공통된 화두다. 이 도전을 가장 앞서 헤쳐가며 끊임없이 변신해온 이들의 이야기는 게임 산업뿐 아니라 미래의 변화를 미리 알고 대응하고자 하는 모든 이들에게 유용한 힌트가 될 것이다. 나아가 게임에서 투자의 기회를 모색하는 개인 및 기관 투자자에게도 산업에 대한 이해를 확장하는 데 도움이 될 것이다. < 책 속에서 > 2016년 여름, 전 세계 수천만 명의 ‘포켓몬고’ 플레이어들이 대도시를 활보하며 포켓몬을 채집하고 각국 언론이 이를 보도했다는 사실 자체가 게임의 대중화를 보여주는 신호라 할 수 있다. 뉴욕의 워싱턴스퀘어 공원에서부터 도쿄의 시부야 교차로까지 포켓몬을 잡으러 나온 사람들로 가득했다. 여기에는 게임 플레이어라 하면 떠올리곤 하는 어두침침한 이미지가 전혀 없다. 포켓몬고 외에도 ‘캔디 크러쉬 사가’, ‘로블록스’, ‘리그 오브 레전드’, ‘포트나이트 : 배틀로얄’ 등 수천만, 수억 명이 즐기는 게임이 전 세계에 수두룩하다. 이는 곧 게임 산업이 거대한 글로벌 비즈니스가 되었음을 의미한다. - 서문 ‘그들은 항상 새로운 것을 한다’ 디지털 시대의 성공은 혁신적인 비즈니스 모델을 만드는 역량에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 아이러니하게도 창의성이 핵심인 산업일수록 더욱 그렇다. 뛰어난 콘텐츠만으로는 작품성과 상업성에서 큰 성공을 거두기 어려운 시대가 도래한 것이다. 인재 확보, 효과적인 마케팅, 안정적인 투자 유치, 산업 내 다른 기업들과의 협업, 고객 데이터 및 시장정보 관리, 효율적인 유통망 구축, 그리고 이 모든 요소를 유기적으로 연결하는 역량이 필요하다. 이것이 재미있는 게임을 만드는 것 못지않게 중요하다. - 1장 ‘게임, 디지털이 되다 : 디지털화가 창의 기업을 재정의하는 방식’ 아타리에서 일했던 데이비드 크레인(David Crane)의 말을 들어보자. 아타리가 이례적인 성공을 거둔 해, 한 임원이 각각의 게임이 수익을 얼마나 올렸는지 적은 메모지를 직원들에게 돌렸다고 했다. “그 메모는 게임 기획자 개개인의 가치를 보여줬어요. 당시의 게임 기획은 완전히 원맨쇼였거든요. 한 명이 기획을 하고, 스토리보드를 만들고, 아트를 비롯해 배경음악 및 효과음도 담당하고, 개발도 직접 했죠. 그런데 나 혼자 만든 게임으로 회사가 2000만 달러 넘게 벌었다는 메모를 보고 무슨 생각을 했겠어요? 저 역시 내가 왜 연봉 2만 달러를 받으면서 죽도록 일하고, 개발한 게임에 이름도 올리지 못하는지 의문을 갖게 되었습니다.” 이윽고 아타리의 가장 뛰어난 개발자들부터 하나둘 짐을 싸기 시작했다. 여기에는 그 유명한 4인방, 즉 데이비드 크레인, 앨런 밀러(Alan Miller), 밥 화이트헤드(Bob Whitehead), 래리 카플란(Larry Kaplan)도 포함된다. 이들은 1979년 아타리를 떠나 액티비전을 설립했다. 액티비전은 콘솔 업체에 게임을 판매해 1년 만에 6600만 달러의 매출을 올렸다. 1982년에는 이 수치가 2배로 증가했다. 세 번째 해에는 3억 달러의 매출을 올리며 아타리를 능가하는 성장세를 기록했다. 이 비즈니스 모델이 압도적인 성공을 거두자 아타리를 비롯한 콘솔 제조업체들은 외부 개발사에 자사의 플랫폼을 개방하지 않을 도리가 없었다. 이를 계기로 게임 개발이 활성화돼 2년도 되지 않아 100개가 넘는 게임 스튜디오가 아타리 콘솔에 게임을 공급하기에 이르렀다. - 2장 ‘위대한 게임만으로는 부족하다 : 게임 산업이 위기를 헤쳐온 방식’ 호킨스는 대중이 유명 감독이나 작가의 작품을 찾아 보는 것처럼, 조만간 특정 개발자에 대한 팬덤이 생길 것이라 예측했다. 즉 유명 게임 기획자야말로 판매의 핵심요소라 본 것이다. 그가 발견한 변화는 근본적이었다. “이제 개발자 혼자서도 게임을 만들 수 있는 시대가 되었어요. 그들을 월급쟁이 직원이 아닌 작가나 록스타로 봐야 하는 이유입니다.” 자신의 접근법을 강조하기 위해 호킨스는 회사 이름을 어메이징 소프트웨어에서 일렉트로닉 아츠로 변경했다. 할리우드 영화사 유나이티드 아티스트에서 영감을 얻은 이름이기도 하고, 소프트웨어라는 기술적 색채를 빼고 창의성(art)을 강조한다는 의도도 있었다. - 2장 ‘위대한 게임만으로는 부족하다 : 게임 산업이 위기를 헤쳐온 방식’ 오랫동안 게임 산업은 얼마든지 접근할 수 있는 시장을 체계적으로 무시해왔다. 업소용 게임이 가정의 거실로 들어올 무렵만 해도 게임은 가족 전체를 타깃으로 했다. 1980년 초반 아타리를 비롯한 게임사들이 경쟁적으로 내보낸 TV 광고에는 으레 3대가 함께 게임하는 장면이 등장하곤 했다. 그러다 시간이 흐르면서 점차 액션, 스포츠, 스피드, 화려한 볼거리 등을 내세운 게임에 주력했다. 향상된 콘솔 성능을 마음껏 뽐낼 만한 기획이 이어지면서 소수 장르에 국한한 게임만 만들기 시작한 것이다. 그럴수록 플레이 방식은 복잡해지고 가격도 올라, 결과적으로 18~34세 남성들만 ‘게임 플레이어’의 범주에 남게 되었다. 즉 게임의 대중화를 가로막은 가장 큰 장애물은 재스퍼 줄의 표현을 빌리자면 “기술이 아닌 게임 기획”이었던 것이다. 그러다 마침내 몇몇 경영자가 스마트폰에 관심을 보이기 시작했다. 업력도 짧고 인지도도 낮은 소규모 게임 개발사들이 페이스북에서 돈을 벌기 시작했다. 징가는 출시 4년 만에 10억 달러 매출을 올리는 기업으로 성장했다. 대다수의 기존 게임사들은 여전히 꾸물거렸지만, 누구나 게임 플레이어가 될 수 있다는 발상의 전환은 게임 개발방식과 수익모델에 관한 통념에 지대한 영향을 미쳤다. 그리고 이는 뿌리부터 새로운 게임 카테고리의 등장으로 이어졌다. - 4장 ‘이제 누구나 게임을 한다: 비주류 산업이 주류가 되는 방법’ 첫 게임의 경험은 실패를 통해 배우는 슈퍼셀 고유의 기업문화로 자리잡았다. 이제 각각의 팀은 자신의 게임을 비평적으로 보고, 기대한 성과를 내지 못한다고 판단되면 언제든 프로젝트를 중단했다. 이는 오늘날 빠지지 않고 거론되는 슈퍼셀의 성공비결이기도 하다. 즉 조직에 ‘실패할 자유’가 주어진 것이다. 특정 비전에 집착하거나 사내정치의 압박에 굴복하는 대신, 슈퍼셀은 실패를 수용함으로써 사업 리스크를 완화했다. 이러한 사고방식을 조직에 확실하게 주입하기 위해 슈퍼셀은 프로젝트를 중단할 때면 늘 축하 파티를 열었다. 팀의 노력과 그 과정에서 그들이 획득한 경험을 회사 차원에서 인정해주는 것이다. “우리가 실패를 즐기는 척하는 건 아닙니다. 실패를 좋아하는 사람이 어디 있겠어요. 실패 그 자체를 축하하는 게 아니라, 그 실패에서 무언가를 배웠다는 사실을 기념하는 거죠.” - 5장 ‘현대판 골드러시, 모바일 게임 : 반짝인다고 모두 금이 아니듯, 사용자가 모두 고객은 아니다’ 마이크로소프트의 직원이었던 게이브 뉴웰은 PC가 회계나 문서작업에만 쓰이는 현실이 불만이었다. 그가 보기에 PC는 여러 면에서 콘솔보다 우월한 게임 플랫폼이었다. 게임의 다양성을 촉진할 수 있는 데다 개발자들의 진입장벽도 낮으며, 5년에 한 번이 아닌 지속적인 하드웨어 업그레이드가 가능하지 않은가? 그런데도 여전히 배급사들이 콘솔 게임에만 집중하는 게 말이 안 된다고 생각한 것이다. 그는 더 많은 개발자가 PC 게임을 개발하도록 설득할 가시적인 근거가 필요하다고 생각했다. 기술적으로 가장 앞선 PC 게임을 마이크로소프트의 윈도우즈에 이식해 PC가 게임 플랫폼이 되기에 충분한 기기임을 업계에 입증하고 싶었다. 그런 그에게 나타난 해답이 바로 ‘둠’이었다. 뉴웰은 카멕과 로메로에게 윈도우즈 버전의 둠을 개발하도록 설득했고, 마침내 ‘둠95’가 출시되면서 하나둘 PC를 게임 기기로서 다시 보기 시작했다. - 7장 ‘PC 게임, 디지털 세상으로 화려하게 돌아오다 : PC 게임의 수익모델 혁신’ 게임 타이틀이 증가하고 회사가 확장하면서 밸브는 또 다른 도전에 직면했다. 콘텐츠 확장을 촉진하고 게임 업데이트를 효과적으로 유통하는 것이다. 온라인 멀티플레이 게임인 ‘카운터 스트라이크’의 인기를 유지하려면 이를 지원할 온라인 시스템이 필요했다. 그 대안으로 밸브는 2003년 디지털 유통 플랫폼인 ‘스팀’을 공개했다. 이곳에서 게임 업데이트가 자동으로 이루어지고 패치도 공유할 수 있게 되자 플레이어들의 몰입도가 높아졌다. 개발사 입장에서 복제 우려를 낮추게 됐음은 물론이다. 밸브의 야심은 여기서 그치지 않았다. 자사의 게임뿐 아니라 외부 개발사에도 스팀 플랫폼을 공개하기로 한 것이다. 그 대가로 매출의 30%를 수수료로 받았다. 외부 개발사도 마다할 이유가 없었다. 밸브의 자체 게임이 성공한 덕에 스팀의 유저 수는 이미 증가하고 있었기에, 외부 개발사들도 큰 고민 없이 스팀에서 게임을 출시하기 시작했다. 서비스 개시 4년도 되지 않아 유명 배급사들도 스팀을 통해 게임을 판매하기 시작했다. - 7장 ‘PC 게임, 디지털 세상으로 화려하게 돌아오다 : PC 게임의 수익모델 혁신’ 블리자드의 구독모델에 이어 PC 시장의 파괴적 혁신을 선보인 주자는 아시아 배급사들이다. 이들이 도입한 프리-투-플레이라는 완전히 새로운 비즈니스 모델은 오랜 기간 게임 업계에 작동해온 투자, 유통, 수익화 방식을 모두 바꾸어버렸다. 한국 및 중국의 플레이어들은 종종 집 대신 PC방에서 게임을 즐긴다. 이 지역에서 온라인 게임이 발전한 방향은 서구권과 크게 두 가지 측면에서 대조적이다. 첫째, 게임을 구매하여 소유하는 대신 PC방에서 시간 단위로 이용료를 지불했다. 당연히 PC방은 더 많은 고객을 끌어들이기 위해 다양한 게임을 구비하고, 많은 사람들이 가급적 오래 시간을 보내도록 유도한다. 둘째, 경쟁이 극심해지자 아시아 배급사들은 게임을 무료로 제공하기 시작했다. 네트워크 효과에 기대는 일종의 방어적 전략이었다. 이 방식은 아시아 시장에 빠르게 번져갔으며, 곧이어 유럽과 미국으로도 확산되었다. 게임을 제품으로 바라보는 게임사 경영진은 도무지 이해할 수 없는 방식이었다. “게임을 무료로 제공하면 돈은 어떻게 벌겠다는 것인가?” - 7장 ‘PC 게임, 디지털 세상으로 화려하게 돌아오다 : PC 게임의 수익모델 혁신’ 포켓몬스터처럼 누구나 좋아하는 IP는 게임 개발사의 운명을 극적으로 바꿔놓기도 한다. 상대적으로 인지도가 낮았던 나이언틱은 플레이어들이 아이템을 수집하고 실제 지도상의 인근 지점을 점령하는 증강현실(AR) 기반 스마트폰 게임 ‘인그레스’를 출시했지만 반응은 미미했다. 구글이 투자한 스튜디오였음에도 인그레스는 수년간 수백만 달러를 벌었을 따름이다. 나이언틱을 구원한 것은 두 번째 게임 타이틀 포켓몬고다. 포켓몬고는 2016년 여름 신드롬을 일으켰다. 세계적으로 5억 건을 훌쩍 넘는 다운로드가 발생했으며, 몇 달 만에 50억 달러의 수익을 올렸다. 플레이어들은 포켓몬을 획득하고, 훈련시키고, 전투를 하며 다른 플레이어들과 경쟁한다. 이 모든 건 스마트폰으로 주변을 스캔함으로써 가능하다. 게임 시스템과 소프트웨어는 인그레스와 다를 바 없다. 여기에 구글맵과 포켓몬스터 IP에서 가져온 캐릭터들이 결합돼 대성공을 거둔 것이다. - 8장 ‘IP 전략이 곧 사업 전략이다 : IP를 활용할 때 고민해야 할 것들’ 우리가 오늘날 알고 있는 e스포츠는 한국에서 처음 등장했다. 1990년대 후반에 이미 한국의 게이머들은 나라 전역에 깔린 PC방에서 온라인 게임을 즐겼다. 개인 간 경쟁을 넘어 대회를 개최할 수 있는 조건이 이때 이미 충족된 것이다. 한국의 높은 초고속 인터넷 보급률과 상대적으로 빠른 인터넷 속도는 완벽한 환경을 조성했고, 그렇게 한국에서 e스포츠는 번창했다. 당시 IT 강국으로의 도약이 화두였던 한국 정부는 e스포츠의 인기를 확인하고 2000년 한국e스포츠협회를 창설해 게임 대회를 육성했다. 이때가 e스포츠의 1차 성장기다. 2005년경 한국에서는 278개의 토너먼트가 개최되었고, 온게임넷이나 MBC게임 등 게임 방송 전용 케이블 채널도 등장했다. 두 채널은 2007년에만 2억 300만 달러의 광고 매출을 올렸다. - 9장 ‘플레이하는 게임에서 보는 엔터테인먼트로 : 커뮤니티가 곧 비즈니스다’ 미디어로서의 게임은 대체로 탈(脫) 플랫폼을 도모하고 플레이어빌리티(playability)를 추구한다. 플레이어빌리티는 플레이어들이 얼마나 쉽게 게임에 접속할 수 있는지, 그리고 얼마나 빨리 게임에 적응해서 즐길 수 있는지를 모두 의미한다. 즉 게임 플레이어들의 몰입이 중요시되는 것이다. 광고와 구독모델이 현실적인 대안으로 부상하면서 게임 개발사와 플랫폼 모두 유저들의 게임 플레이 시간이라는 지표가 중요해졌다. 이러한 관점에서 하이브리드 수익화 전략을 기대할 수도 있을 것이다. 직접(구독)과 간접(광고) 그리고 궁극적으로는 게임 개발사가 플레이어들과 광고주를 연결하는 양면 모델로 진화할 것이다. - 10장 ‘다음 세대의 수익모델 : 몰입을 끌어내는 능력’

책머리에
서문 | 그들은 항상 새로운 것을 한다


1부 제품으로서의 게임

1장 게임, 디지털이 되다 : 디지털화가 창의 기업을 재정의하는 방식
아무도 모르게 성장한 다크호스
창의 비즈니스에 필요한 심성 모델

2장 위대한 게임만으로는 부족하다 : 게임 산업이 위기를 헤쳐온 방식
하이 리스크, 하이 리턴 : 게임 비즈니스의 5가지 리스크
포화시장, 개발자의 각성, 달라진 게임의 규칙
게임 이면에서 벌어지는 개발자 확보전쟁
배급사가 벌이는 돈과의 전쟁

3장 촘촘한 매장만으로는 부족하다 : 디지털 시대 오프라인의 모험
유통의 공룡들에 맞선 회심의 혁신전략
덩치를 키워 디지털화에 맞설 수 있을까?


2부 서비스로서의 게임

4장 이제 누구나 게임을 한다: 비주류 산업이 주류가 되는 방법
확산의 원동력 1. 고객 재정의
확산의 원동력 2. 디지털화가 촉발한 글로벌 경쟁
확산의 원동력 3. SNS와 소셜게임의 전략적 동거
확산의 원동력 4. 모든 기기에 침투하는 크로스 플랫폼 전략
모두가 게이머인 시대에 반드시 물어야 할 질문

5장 현대판 골드러시, 모바일 게임 : 반짝인다고 모두 금이 아니듯, 사용자가 모두 고객은 아니다
거물들이 놓친 신세계, 앱스토어
낮은 진입장벽이 낳은 아류작 그리고 ‘공짜’ 프레임
슈퍼셀과 텐센트의 서로 다른 대안
아직은 유효한 성공신화, 그러나 언제까지?

6장 누가 콘솔을 한물갔다 하는가 : 게임기에서 콘텐츠 플랫폼으로
신흥시장이라는 대안, 그러나…
소니의 플레이스테이션, 온라인 연결성을 확장하다
테이크투의 디지털 배급 전략
전통적인 콘솔 기업이 디지털 시대에 생존하는 법

7장 PC 게임, 디지털 세상으로 화려하게 돌아오다 : PC 게임의 수익모델 혁신
팬을 개발자로 만든 ‘둠’의 오픈소스 전략
밸브, 디지털 유통으로 PC 게임 붐을 일으키다
PC 게임이 수익모델을 바꾸다
새로운 수익모델은 새로운 강자를 낳는다


3부 미디어로서의 게임

8장 IP 전략이 곧 사업 전략이다 : IP를 활용할 때 고민해야 할 것들
IP, 직접 개발할까, 외부에서 빌려올까?
IP 전략의 통념과 묘수
넘쳐나는 모바일 게임, 넘쳐나는 IP 전략
자체 IP로 운명을 바꾼 앵그리버드 이야기
라이선스 전략 vs. 오리지널 콘텐츠 전략, 무엇이 내게 유리한가?

9장 플레이하는 게임에서 보는 엔터테인먼트로 : 커뮤니티가 곧 비즈니스다
게임 방송 : 학습교본이자 홍보채널
셀럽 게이머 : 진정성과 상업성 사이의 선 타기
e스포츠 : 홍보채널이자 수익모델이자 커뮤니티

10장 다음 세대의 수익모델 : 몰입을 끌어내는 능력
광고 : 소액결제 시대의 새로운 수익모델
구독 : 게임의 가치를 높이는 새로운 접근법


결론 | 더 많은 혁신이 게임의 세계에서 플레이될 것이다
옮긴이의 글 | 룰을 아는 사람이 승자가 되는 시대