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출판사 리뷰

출판사 서평 최고의 팀은 스크럼 플레이를 하는 럭비팀처럼 움직인다! 눈부신 정보경제 시대가 시작됐다. 어쩌면 그 끝에 와있다 할 정도로 세상은 빠르게 변모하고 있다. 하지만 기술이 진보하는 것만큼 제도와 문?화가 빠르게 쫓아가지 못하는 게 현실이다. 우리 삶은 갈수록 복잡해진다. 우리가 행하는 일도 어느 것 하나 간단치 않다. 예기치 않게 발목을 잡아채는 돌발 변수가 나타나는 경우가 적잖다. 우리의 일터는 디스토피아를 향해 달려가고 있다. 제프 서덜랜드가 제기하고 있는 문제의식은 이런 현실과 맞닿아 있다. 21세기 경영 환경은 너무 복잡하... 최고의 팀은 스크럼 플레이를 하는 럭비팀처럼 움직인다! 눈부신 정보경제 시대가 시작됐다. 어쩌면 그 끝에 와있다 할 정도로 세상은 빠르게 변모하고 있다. 하지만 기술이 진보하는 것만큼 제도와 문화가 빠르게 쫓아가지 못하는 게 현실이다. 우리 삶은 갈수록 복잡해진다. 우리가 행하는 일도 어느 것 하나 간단치 않다. 예기치 않게 발목을 잡아채는 돌발 변수가 나타나는 경우가 적잖다. 우리의 일터는 디스토피아를 향해 달려가고 있다. 제프 서덜랜드가 제기하고 있는 문제의식은 이런 현실과 맞닿아 있다. 21세기 경영 환경은 너무 복잡하고 불확실하여 예측 불가능하다. 하지만 여전히 많은 기업에서 컨베이어 벨트의 속도에 맞춰 제품을 대량생산하던 헨리 포드(Henry Ford) 시대의 사고방식으로 일에 접근하고 있다는 것이다. 모든 기업이 시간과 비용의 낭비를 줄이고 생산성을 획기적으로 끌어올리고 싶어 한다. 이를 성취해내기 위해서는 어떻게 해야 할까? 저자는 정해진 계획과 절차에 따라 단계적으로 접근하는 낡은 방식에서 과감히 탈피해 수시로 진행 상황을 점검하고 보완하는 과정을 반복하면서 유연하게 대처하는 노력이 필요하다고 말한다. 관리와 통제에 중점을 두고 최초의 예측을 중심으로 움직이는 조직은 극한 경쟁의 시대에 살아남을 수 없다는 것이다. FBI는 왜 9·11테러를 예측하지 못했을까? 지난 2002년 11월, 9·11조사위원회는 미국이 9·11테러를 막지 못한 이유를 밝히기 위한 진상 조사에 나섰다. 이 위원회는 그 이유들 가운데 하나로 미국연방수사국(FBI)의 부실한 정보시스템을 지목했다. 9·11조사위원회는 보고서에서 “FBI 정보시스템은 지독하게도 부실했다. FBI는 자신들이 이미 갖고 있는 정보도 제대로 알지 못하고 있었다. 조직 내의 정보를 파악하거나 공유하는 데 필요한 효과적인 장치가 없었기 때문이다”라고 결론짓는다. 실제로 페이스북, 트위터, 구글의 시대인 2010년에도 FBI는 여전히 대부분의 보고서를 문서로 보관하고 있었다. 테러리스트와 범죄자는 빠르게 움직이는 데 반해 FBI 컴퓨터시스템은 지나치게 느리고 까다로워 요원들에게 외면당하기 일쑤였다. 만약 어떤 FBI요원이 정보제공자에게 수고비를 지급하거나, 테러리스트를 추적하거나, 은행 강도에 관한 보고서를 작성하려면 그가 따라야 하는 업무 절차는 30년 전과 별반 다를 게 없었다. 먼저 워드프로세서로 문서를 작성한 뒤 3부를 인쇄한다. 1부는 지휘체계에 따라 결재를 올리고, 1부는 분실에 대비해 지역본부에 보관한다. 나머지 1부는 작성자가 빨간펜을 들고 데이터베이스에 입력하는 데 필요한 핵심 단어를 표시하는 데 활용된다. 오랜 절차를 거쳐 결재를 받고 나면 해당 문서에는 고유의 숫자가 부여돼 관리된다. 이런 관리방식은 지나치게 느리고 허술해 결정적인 순간 힘을 발휘하지 못했다. 2005년, FBI는 새로운 정보시스템의 도입을 발표했다. FBI의 새로운 정보시스템 구축 프로젝트를 수주한 군수업체 록히드마틴(Lockheed Martin)은 잘 짜인 계획에 따라 움직이기 때문에 프로젝트 진행에 문제가 없을 거라고 말했다. 그러나 2010년에 이르자 그들이 말한 그 ‘계획’이란 게 한낱 도표에 불과하다는 사실이 밝혀졌다. 프로젝트 진행 상황을 파악한 FBI 최고정보책임자와 최고기술책임자는 사태가 너무 심각해 이전 방식으로는 도저히 일을 마칠 수 없다고 판단했다. 진행 과정에서 어떤 오류가 발견되어 그것을 바로잡으면 그 사이 또 다른 오류가 발견되는 식이었기 때문이다. 결국 그들은 미 법무부 감찰국에 정보시스템 구축 프로젝트를 새로운 접근법으로 완수하겠다는 의사를 전달했다. 그들이 제안했던 새로운 접근법이 바로 ‘스크럼(Scrum)’이었다. 미 공군 전투기 조종사의 위험통제법에 린 생산방식을 접목한 새로운 경영 기법 《스타트업처럼 생각하라》(원제: Scrum)는 손실을 줄이고 생산성을 획기적으로 끌어올리는 경영 기법인 스크럼을 소개하고 조직에서 자주 발견되는 비효율적이고 불합리한 행태를 줄이는 방법을 알려주는 책이다. 웨스트포인트 출신으로 미 공군 전투기 조종사를 거쳐 실리콘밸리의 여러 소프트웨어 회사에서 최고기술책임자를 지낸 제프 서덜랜드는 사람들의 일하는 속도가 너무 느리고 비효율적이라는 사실을 발견한다. 베트남전에서 돌아온 그가 일반 기업으로 이직하던 당시, 소프트웨어 개발 프로젝트는 대부분 순차적인 방식으로 진행됐다. 고객이나 사용자에게 결과물이 공급되기까지 기능에 따라 하나씩 단계를 거치며 순차적으로 진행되는 것이었다. 이와 같은 방식은 느리고 예측 불가능할 뿐 아니라 심지어 결과물에 만족하지 못한 고객이나 사용자가 대금 지불을 미루는 일도 잦았다. 자연히 일정은 늦어지고 예산은 초과됐다. 개선 방안을 고민하던 서덜랜드는 도요타의 린 생산방식(Lean manufacturing system)과 미 공군 전투기 조종사의 위험통제법을 접목해 새로운 경영 기법인 스크럼 방식을 고안해낸다. 럭비 용어에서 차용한 스크럼은 하나의 목표를 위해 팀원 모두가 일치단결해 효율적으로 움직이는 모습을 형상화한 표현이다. 스크럼 방식은 소규모 팀을 중심으로 일을 진행하면서 장애물을 감지하고 구체적인 해법을 찾아내고 피드백을 토대로 더 나은 방향으로 진화해가는 프로젝트 관리법을 말한다. 처음 정해진 계획이나 일정을 따르기보다는 일의 진행 상황이나 환경에 따라 유연하게 대처하는 방식을 뜻한다. 복합적인 기능을 갖추고 자율적으로 움직이는 스크럼팀은 속도와 역량 그리고 적응성 면에서 놀라운 성과를 가져다준다. 지난 20년간 IT분야에서 일어난 혁명적인 변화의 근간을 이루는 스크럼은 애자일(Agile) 개발 프로세스 방법론으로 소프트웨어 업계에서 가장 먼저 받아들였다. 최근에는 아마존, 페이스북, 구글, 야후, 세일즈포스닷컴은 물론 미국 국방성과 FBI까지 전 세계 많은 혁신 기업들과 기관들이 앞다퉈 채택하며 식스시그마를 대체할 차세대 경영 기법으로 주목받고 있다. 저자는 스크럼 방식이 소프트웨어 분야에서만 유효한 건 아니라고 말한다. 자동차를 개발하고, 군인을 훈련시키고, 교육법을 개선하고, 결혼식을 준비하는 등 다양한 활동에 스크럼 방식을 적용할 수 있다. 그는 심지어 부인과의 집안일 분담에도 스크럼 방식을 활용하고 있다고 한다. 저자는 소프트웨어 업계 바깥세상에도 스크럼 방식을 알리고 널리 전파하기 위해 이 책을 집필했다. 때로는 치밀한 계획보다 순간적인 영감이 더 중요하다 전통적으로 어떤 프로젝트에 대해 경영자들이 기대하는 것은 통제와 예측 가능성이다. 경영자들은 실수가 일어나는 것을 막고 예산이 초과되지 않으며 납기를 맞추기 위해 프로젝트를 계획하는 데만 수개월씩 투자하곤 한다. 문제는 아무리 잘 짜인 계획이라 해도 프로젝트가 계획대로 진행되지 않는다는 데 있다. 어떤 프로젝트든 예기치 않은 문제가 발생하게 마련이므로 때로는 치밀한 계획보다 참여자들의 순간적인 영감이 더 중요하다. 저자는 이런 이유로 프로젝트 참여자의 활동 범위를 미리 규정해놓는 시도는 잘못된 것이며 이는 필연적으로 실패로 귀결된다고 말한다. 이런 방식으로 프로젝트 참여자의 아이디어를 활용하여 결실을 맺거나 뛰어난 성과를 올리기는 거의 불가능하다고 덧붙인다. 1967년 미 공군 전투기 조종사로 베트남전에 참전한 저자는 당시 미 공군에서 가장 위험한 임무로 꼽혔던 정찰임무에 투입됐다. 그는 전투기를 타고 적진으로 날아가 아군 폭격 직후 모습을 사진으로 촬영해오는 임무를 맡았다. 작전상 대부분 한밤중에 출격했으며 적군의 레이더에 포착되지 않기 위해 저공비행을

20년 전에 나는 절박한 상황에 처해 있었다. 내가 하고 있던 일을 새로운 방식으로 생각할 필요가 있었고, 기존에 발표된 방대한 양의 연구와 실험 그리고 데이터를 살펴본 결과 우리의 노력을 새로운 방식으로 조직화할 필요가 있다는 결론에 이르렀다. 내가 했던 일은 첨단과학의 발명 같은 것이 아니었다. 그것은 수많은 사람이 제시해온 지식과 정보를 정리한 것에 불과했다. 업무성과를 높이는 방법을 고안하기 위해 내가 활용했던 수많은 지식과 정보 중에는 제2차 세계대전 당시에 만들어진 것들도 있는데, 어떤 이유에서인지 그러한 지식과 정보를 종합적으로 활용해 방법을 제시한 사람은 아무도 없었다.
20년 이상 나는 내가 고안한 스크럼 방식을 계속해서 다듬어왔는데, 그러는 사이 스크럼 방식은 소프트웨어 분야에서는 프로젝트를 추진하는 전형적인 방식 가운데 하나로 자리잡게 됐다. 현재 구글, 아마존닷컴, 세일즈포스닷컴 같은 글로벌 기업들을 비롯해 아직은 세상에 알려지지 않은 소규모 신생기업들에 이르기까지 많은 기업들이 스크럼 방식을 이용해 일을 하고 있다.
이처럼 많은 기업들이 스크럼 방식을 이용하고 있는 이유는 단순하다. 스크럼 방식을 고안하던 당시 내가 주목했던 부분은 사람들이 자신의 일에 대해 어떻게 말을 하느냐가 아니라, 사람들이 실제로 어떻게 일을 하느냐였다. 나는 다른 사람들이 수십 년에 걸쳐 발표해온 업무성과에 관한 수많은 연구들을 살펴봤고, 전 세계에서 가장 높은 성과를 내는 기업들과 그 기업들 안에서도 최고의 성과를 내는 팀들을 심도 있게 살펴봤다. 무엇이 그들을 최고로 만든 걸까? 무엇이 그들을 남들과 다른 조직으로 만든 걸까? 왜 어떤 팀은 평균적인 성과를 내는 반면에, 어떤 팀은 빼어난 성과를 올리는 걸까? _pp.22∼23

우리가 살고 있는 세상은 점점 더 복잡해지고 있고, 우리가 행하는 일 역시 전례 없는 속도로 빠르게 복잡해지고 있다. 자동차의 경우를 생각해보라. 그전까지만 해도 나는 내가 타는 자동차는 언제나 직접 수리했다. 30년 전에는 라디에이터 정도는 직접 만들어서 장착했을 정도다. 하지만 지금은 상황이 다르다. 자동차의 본네트를 열어보면 마치 컴퓨터의 내부를 들여다보는 기분이 든다. 사실 최근 출시되는 자동차는 컴퓨터라고 해도 될 정도로 고급 사양을 갖추고 있는데, 최신 모델 자동차의 경우는 페이스북이나 트위터보다 더 복잡한 프로그램에 의해 작동되고 있다.
그토록 복잡한 무언가를 만든다는 것은 무척이나 힘든 작업을 수반한다. 우주로켓을 개발하는 것이든, 더 좋은 전등스위치를 발명하는 것이든, 범죄자를 체포하는 것이든 무엇이 됐든 간에 더 복잡하고 창의적인 작업을 수행하기 위해서는 기존의 경영방식으로는 안 된다.
우리 역시 이러한 사실을 잘 알고 있다. 그리고 우리의 일터는 점점 더 디스토피아 쪽으로 변모되고 있는 듯하다. 우리는 우리의 배우자나 친구들에게 자신의 직장이 얼마나 미쳐가고 있는지에 대해 하소연을 한다. 실제의 업무보다는 보고서를 잘 쓰는 것이 더 중요하다는 말을 듣기도 하고, 회의 내용이 중요한 게 아니라 회의를 멋지게 진행하는 것이 더 중요하다는 말을 듣기도 한다. 말도 안 되는 얘기지만, 우리의 일터에서는 이런 말이 일상적으로 오가고 있으며 실제로 이런 식으로 일이 진행되고 있다. 이렇게 하는 것이 시간과 노력의 낭비라는 것을 모두가 알고 있음에도 말이다. _pp.42∼43

스크럼 방식을 제대로 활용하면 생산성의 폭발적인 증대 단계에 도달할 수 있다. 실제로 우리는 스크럼 방식을 도입한 이후 300퍼센트에서 400퍼센트의 생산성 증대를 이뤄내는 사례들을 자주 접해왔고, 800퍼센트의 생산성 증대를 이뤄낸 이후 그러한 상태를 꾸준히 지속하는 팀들도 여러 차례 접해왔다. 생산성만이 아니라 품질까지 함께 높이는 것이 바로 스크럼의 효과다. 능동적으로 움직이면서 높은 성과를 내는 팀을 만들고, 그러한 효과를 조직 전체로 확산시키는 방법을 논하는 것이 이 책의 목적이다. 그리고 그에 관해 본격적으로 얘기하기에 앞서 스크럼의 기본 개념에 대해 짚고 넘어가려 한다.
스크럼 방식은 일본 제조기업들의 혁신기법에서 많은 것들을 차용해왔는데, 일본 기업들은 어디서 그러한 혁신기법을 배워온 것인지 살펴볼 필요가 있다. 사실 일본 기업들은 에드워즈 데밍(Edwards Deming)이라는 미국인에게서 많은 것을 배웠다. 데밍은 제2차 세계대전의 종전 이후 일본 군정통치를 책임지고 있던 더글러스 맥아더(Douglas MacArthur) 사령관의 부탁으로 일본으로 파견된 인물이다. 맥아더는 일본 경제를 재건하기 위해 기존의 기업 중역들을 해고하고 생산관리자들은 현장직원들 사이에서 선발하도록 했다. 그리고 데밍과 같은 미국의 경영전문가들을 일본으로 불러들여 일본 기업들을 돕게 했다. 데밍이 일본 기업들에 미친 영향은 절대적인 것이었다. 그는 수많은 기술자들에게 ‘통계적 프로세스 관리’라는 기법을 가르쳤는데, 이 기법의 기본 개념은 기업 현장에서 일어나고 있는 일을 정확하게 숫자로 파악하고 ‘지속적인 개선’을 이뤄내라는 것이었다. 한번 잘하고 끝내는 게 아니라 계속해서 잘할 것, 개선의 여지가 있는 부분을 끊임없이 찾아낼 것, 절대로 현재에 머물지 말 것, 이렇게 하기 위해 계속해서 새로운 실험을 할 것. 데밍은 일본 기업들에게 이러한 것들을 주문했다. _pp.64∼65

목차
서문_ 실리콘밸리를 바꾼 혁명적인 프로젝트 관리법
1장 FBI는 왜 9·11테러를 눈치채지 못했을까
문제는 일하는 방식에 있다
쇠퇴하는 FBI를 부활시키다
2장 비효율과 낭비를 제거하다
로봇에서 영감을 얻다
낡은 방식을 버리다
일본 기업에게 배우다
망설임은 곧 죽음이다
일의 방식에서 삶의 도구로
3장 최고의 팀을 만들다
맥아더 장군의 마지막 연설
스스로 움직이는 조직
모든 기능을 수행하는 하나의 팀
이라크전을 빛내다
규모가 커질수록 효율은 떨어진다
리더이자 코치가 필요하다
사람을 비난하지 말라
위대함에 이르다
4장 시간에 대한 생각을 바꾸다
일정 주기로 진행상황을 점검하라
일일회의로 정보를 공유하라
복합기능팀으로 시간을 단축하다
5장 낭비는 사회에 대한 범죄다
한 번에 하나씩 하라
멀티태스킹을 하면 바보 된다
완수되지 못한 작업과 팔리지 못한 제품
처음 할 때 제대로 하라
초과근무는 일거리만 만든다
지나친 것은 부족함만 못하다
자연스러운 흐름에 도달하라
6장 현실을 계획하라
가치에 따라 우선순위를 정하라
상대적인 비교를 통한 추정
자연계가 찾아낸 황금비율
랜드연구소의 델파이 기법
포커카드계획 기법
업무 지시가 아니라 이야기 제시다
짧은 이야기를 활용하라
이야기가 충실할수록 목표 달성은 쉬워진다
스프린트 계획하기
팀의 속도를 파악하라
7장 행복감이 성과로 연결된다
행복이 성공을 이끈다
행복을 계량하라
모든 것을 투명하게 하라
행복을 중시하는 문화
거품을 걷어내라
오늘의 행복, 내일의 행복
8장 우선순위를 따져라
언제 무엇을 할 것인가
리더는 명령권자가 아니다
관찰, 판단, 결정, 행동
중요한 것이 우선이다
제품 출시를 앞당겨라
설계 변경에 대처하는 자세
리스크를 최소화하는 법
내일 당장 시작하라
9장 더 나은 세상을 위해
교육 현장을 개선하다
빈곤 퇴치에 활용되다
기득권 옹호 세력에 맞서다
일을 하는 가장 진보적인 방식
냉소주의의 반대편에 서다
부록_ 스크럼 방법론
주