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출판사 리뷰

“중소기업 사장의 90%는
회사의 돈이 어떻게 흘러가는지 모른다!”
50개 기업을 살려낸 경영 대가 고야마 노보루의 탁월한 조언

누가 뭐래도 회사 경영의 목표는 이윤을 남기는 것. 그럼에도 불구하고 사장들 중 대부분이 가장 중요한 돈과 관련된 업무를 경리에게 맡겨둔 채, 회사의 돈이 어떻게 흘러가는지 모르고 있다. 이렇다 보니 매출이 늘고 있는데도 이익은 나지 않고, 직원이 오랫동안 부정을 저질러도 파악하지 못하며, 경영계획을 세워놓고도 달성하지 못하는 일이 벌어진다. 경영에서 돈은 사람 몸의 피와 같아서 돈이 원활하게 돌아가지 않으면 결국 회사가 망할 수밖에 없다. 따라서 회사를 건실하게 이끌어가려면 사장이 돈의 흐름을 정확히 파악함으로써 시의 적절하게 자금을 운영해야 한다. 이 책은 적자만 내던 회사를 연매출 350억 원을 내는 회사로 탈바꿈시켜 전설이 된 주식회사 무사시노의 고야마 노보루 사장이 쓴 책으로, 구조만 알면 누구나 할 수 있는 숫자 경영의 비결을 담았다. 저자는 그의 경영 노하우를 배우려는 중소기업 경영자들의 요청으로 현재 50개 이상의 기업 사장들에게 경영 지도를 하고 있는 것은 물론, 전국 각지에서 연간 240회에
달하는 강연 및 세미나를 진행하고 있다. 특히 그의 경영수업을 들은 대부분의 회사들이 ‘과거 최고의 이익’, ‘전년 대비 10배 이상의 영업이익’ 같은 쾌거를 이루고 있다. 고야마 사장은 책의 서문에서 “당신의 회사는 돈을 벌고 있습니까?”라며 단도직입적인 질문을 던진다. 그는 단순히 회계나 세무, 재무 관리의 이론을 알려주는 것이 아니라, 최고의 이익을 내는 회사를 만들기 위해 사장이 반드시 알아야 할 경리개혁의 구체적인 방법과 사장과 직원 모두가 행복하기 위해 사장이 내려야 할 27가지 결정을 제시한다. 그가 가르치고 있는 50개 기업의 생생한 사례와 독특한 그의 경영 지혜를 책 곳곳에서 만날 수 있다.

“정말로 돈 잘 버는 사장의 돈 보는 법!”
‘매출을 올리는 구조’에 관한 저자 특별 강의록 무료 제공

그동안 회사의 돈을 경리 직원이나 회계사, 세무사들에게 떠맡기고 있던 사장이라면, ‘숫자 경영’을 위해 과감한 결정이 필요하다. 저자는 경영에서 가장 중요한 것은 방법이 아닌, ‘결정’이라고 말하면서, 경리 개혁과 재무상태표 중심의 계획, 직원들에게 경영자 의식을 갖게 하는 방법 등 사장이 내려야 할 27가지 결정을 소개한다. 특히 경리부의 정기적인 인사이동과 9일간의 유급휴가, 회사와 직원의 이익 연동, 미래로부터 역산한 경영계획 등 그동안 어떤 경영자도 말해주지 않았던 저자 고유의 독특한 경영법을 공개한다. 사업의 꾸준한 성장과 이익 향상을 위해서는 다음 세 가지가 필요하다.

첫째, 업무가 제대로 진행되는지 확인할 수 있는 시스템
둘째, 회사 상황을 한눈에 파악할 수 있는 효율적인 관리 체계
셋째, 회사의 숫자를 주기적으로 확인한 경영자의 시기적절한 조치

이 책은 독자들에게 이 세 가지를 갖출 수 있는 비결을 선사할 것이다. 그리고 책을 통해 다음 세 가지가 가능해질 것이다.

첫째, 관리 업무의 프로세스를 간단하고 효과적으로 설계하게 된다.
둘째, 신뢰 가는 자료를 바탕으로 직원들과 원활하게 소통하게 된다. 셋째, 그 결과 원하는 경영 목표에 좀 더 효과적으로, 빨리 도달하게 된다.

책을 구매한 독자들에게는 특별히 저자 고야마 노보루 사장이 주식회사 무사시노의 성공적인 경영비결과 ‘매출을 올리는 구조 만드는 법’에 대해 강연한 강의록을 무료로 제공한다. 강의록에는 저자가 평범한 직원으로 입사해 경영자가 된 사연에서부터 5년 만에 매출을 두 배로 끌어올린 비결, 비용을 들이지 않고 매출과 이익을 올리는 관리의 노하우, 골칫덩어리 사원들을 회사의 인재로 키운 방법 등 책에서 미처 다루지 못한 이야기들이 가득 담겼다. 책에서 소개한 사이트에 들어가면, 누구나 쉽게 다운받을 수 있다.

주식회사 무사시노
청소용품, 매트 등의 임대 서비스를 담당하는 주식회사 DUSKIN의 대리점을 기반으로, 중소기업의 경영 지도를 위한 경영서포트 사업부에서 현장견학회, 실전경영학원 등을 운영하고 있다. 그 외에도 인터넷 사업부, 보이스메일 사업부 등이 있다. 2013년 기준 350억 원의 매출을 올리고 있는 무사시노는 200년 일본경영품질상, 201년 경제산업장관상, 205년 IT경영백선 최우수상, 2010년 일본경영품질상을 수상하여 일본 최초로 일본경영품질상 2회 수상의 영예를 안았으며, 이 밖에도 경영 관련 각종 상을 수상하는 등 일본의 중소기업계에서 전설적인 경영모범 사례로 손꼽힌다.

경영을 ‘율率’로 생각해서는 안 됩니다. 매출, 매입, 비용 등 모든 회사는 ‘액額’으로 경영하고 있
기 때문에 이익 목표는 비율이 아닌 금액으로 고려해야 합니다. 위의 그림처럼 달성률이 아무리
높아도 매출총이익액이 비용을 웃돌지 않으면 제대로 된 경영이라고 할 수 없습니다.
■ 서장_왜 숫자 경영인가? | pp.40~41
관리를 하지 않는 것이 최고의 관리입니다. 관리부서는 총인원의 10%면 충분합니다. 무사시노는
약 7.5% 정도입니다. 그럼 관리부서가 15% 이상인 회사를 무엇이라 부를까요? 바로 ‘부실회사’
라고 합니다. 업무의 합리화란 불필요한 일을 버리는 것, 불필요한 일은 생략하는 것, 어떻게 돼
도 상관없는 것은 하지 않는 것입니다. 그렇기 때문에 무사시노는 누구나 경리를 할 수 있게 함
으로써 불필요한 절차를 생략했습니다. ■ 1장 사장의 첫 번째 결정_경리를 개혁한다 | p.54


대부분의 회사는 경리에게 정확함을 요구합니다. 그러나 제가 경리에게 요구하는 것은 빠른 속도
입니다. 경영 판단에서 중요한 것은 ‘숫자를 빨리 아는 것’입니다. 집을 나설 때 지갑 안에 지폐
가 몇 장 있는지 알면 되지, 잔돈까지 일일이 다 세어 보는 사람은 드물 것입니다. 회사도 마찬
가지입니다. 95% 정도 정확하다면 매달 1일에 지난달 숫자를 아는 것이 좋습니다.
■ 1장 사장의 첫 번째 결정_경리를 개혁한다 | p.80
대부분의 사장은 결산서를 자세히 보지도 않을뿐더러 제대로 읽지도 못합니다. 매출이 증가하고
있음에도 경영이 어려워질 경우, 재무제표 중 손익계산서의 숫자에만 신경 쓰고 재무상태표의 숫
자는 보려고 하지도 않습니다. 사장들 중 대다수는 ‘매출을 올리면 회사가 성장한다’고 생각합니
다. 그래서 손익계산서의 숫자(판매액, 매출총이익, 영업이익, 당기순이익 등)에만 신경 쓰지요. 하지만 손
익계산서의 숫자는 견해에 불과합니다. 이익이 났다고 해서 돈, 즉 현금이 있다고 할 수 없기 때
문입니다. ■ 2장 사장의 두 번째 결정_재무상태표 중심의 계획을 세운다 | pp.93~94
자산은 고정자산(토지, 건물 등)보다 유동자산(현금 및 예금, 외상매출금, 받을 어음 등)이 많을
때 은행의 신용평가등급이 좋아집니다. 은행 입장에서 현금화하기 쉬운 과목이 많을수록 자금 회
수가 쉬워지기 때문입니다. 반면 부채는 자금을 조달하기 힘든 하위 과목의 숫자가 클수록 신용
평가등급이 상승합니다. 지급어음이나 외상매입대금보다 장기차입금이 클수록 회사의 신용도가
높다고 판단하며, 자본금과 내부유보가 많은지를 가장 우선으로 봅니다.
■ 2장 사장의 두 번째 결정_재무상태표 중심의 계획을 세운다 | p.105
부서별 실적은 부서장 회의에서 각자 발표합니다. 경리 담당자가 발표하는 것이 아니라, 각 부서
장이 직접 조사하여 발표한다는 것이 무사시노의 특징입니다. 보통의 회사는 경리가 계산한 데이
터를 배부하지만 그렇게 되면 다른 사람의 일이 되어버리므로 좋지 않습니다. 사람은 자신이 직
접 한 일에만 흥미를 갖기 때문입니다. 이러한 이유로 부서장이 직접 숫자를 조사해 스스로 기입
하고 직접 발표하게 하는 것입니다. 그리고 타 부서의 장은 발표된 숫자를 공란에 채워나갑니다.
■ 3장 사장의 세 번째 결정_직원들에게 경영자 의식을 갖게 만든다 | p.130
경영자 의식을 갖게 한다는 것은 직원에게 성과를 내지 못하면 경제적으로 손해를 본다는 사실
을 자각시키는 것입니다. 사장은 회사가 망하면 자신의 재산이 없어지기 때문에 필사적으로 경영
을 합니다. 직원도 마찬가지입니다. 소속부서의 이익이 하락하면, 자신의 상여도 줄어든다는 것을
알게 되면 손해가 나지 않도록 노력하게 되고, 고객이 늘어나면 자신의 상여도 늘어나기 때문에
부하를 열심히 교육하고 고객의 만족도를 높이려고 애쓰게 됩니다.
■ 3장 사장의 세 번째 결정_직원들에게 경영자 의식을 갖게 만든다 | p.137
경영은 과거 계산이 아닌, 미래 계산으로 해야 합니다. 경영을 과거의 축적으로 간주해, ‘매출은

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얼마인데, 비용은 얼마고, 남은 이익은 얼마’라는 식으로 계산하는 것은 잘못된 것입니다. 또 경
영은 결과를 중시하는 것이 옳습니다. ‘결과적으로 이익이 얼마이니 그 정도 이익을 내기 위해서
는 얼마의 비용을 쓰며 얼마의 매출을 올려야 한다’처럼, 일단 결과를 정하고 결과를 얻기 위한
수단을 역산해 정하는 것이 좋습니다. 과거의 숫자를 감안해 미래의 목표를 정하는 것이 아니라,
미래의 이익 목표를 보면서 지금 해야 할 일을 정하는 것입니다.
■ 4장 사장의 네 번째 결정_장기적으로 안정된 경영을 목표로 한다 | pp.151~152
운 좋게 히트 상품이 나와서 이익이 적당히 정한 경상이익(목표금액)을 크게 웃돌 것 같으면 어
떻게 하시겠습니까? 저라면 전년도보다 조금 많은 이익만 남기고, 나머지는 모두 사용해버릴 겁
니다. 적자가 난 세 번을 제외하고 무사시노의 매출과 이익이 꾸준히 증가할 수 있었던 것은, 예
정보다 많은 이익이 나지 않도록 숫자를 지켜보면서 돈을 사용했기 때문입니다. 이익이 지나치게
많이 나면 그 다음 해에 부담이 커지므로 증익이 어려워집니다.
이익이 많이 날 것 같을 때는 돈을 어떻게 사용하는 것이 좋을까요? 무사시노의 경우에는 정해
진 이익 목표액 이상을 벌면 다음 네 가지에 투자합니다. 첫째, 신규 고객 확보. 둘째, 직원 교육
셋째, 인프라 구축. 넷째, 직원 및 고객 만족.
■ 4장 사장의 네 번째 결정_장기적으로 안정된 경영을 목표로 한다 | p.169, 171