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출판사 리뷰

출판사 서평 28년간 기업의 전산화, 혁신업무 추진 경험이 녹아있는 경영 이야기 저자는 삼성에서 지난 28년간 기업의 전산화와 혁신 업무를 추진하면서 많은 정보시스템 구축사례를 경험하였다. 정보시스템과 경영혁신 분야의 실무를 추진하면서 BSC, 식스시그마의 도입, 프로세스 혁신, ERP 구축, 제조실행 시스템 등 IT를 활용한 프로세스 혁신을 기업 업무 전반에 적용함으로써 업무 생산성 향상 및 경쟁력 강화를 몸소 실천하였다. 가장 최근의 프로젝트는 삼성그룹 공통 ERP 시스템을 선도적으로 구축한 것이다. 동의보감, 주역에서 발견한 프로... 28년간 기업의 전산화, 혁신업무 추진 경험이 녹아있는 경영 이야기 저자는 삼성에서 지난 28년간 기업의 전산화와 혁신 업무를 추진하면서 많은 정보시스템 구축사례를 경험하였다. 정보시스템과 경영혁신 분야의 실무를 추진하면서 BSC, 식스시그마의 도입, 프로세스 혁신, ERP 구축, 제조실행 시스템 등 IT를 활용한 프로세스 혁신을 기업 업무 전반에 적용함으로써 업무 생산성 향상 및 경쟁력 강화를 몸소 실천하였다. 가장 최근의 프로젝트는 삼성그룹 공통 ERP 시스템을 선도적으로 구축한 것이다. 동의보감, 주역에서 발견한 프로세스 관리의 원리 최근의 경영환경은 프로세스의 각 부분만을 잘해서는 경쟁자를 이길 수가 없다. 고객가치의 실현을 위해서는 필요한 부서들의 유기적인 협조가 필요하다. 저자는 어떻게 프로세스를 관리해야 하는지를 고민하다가 인체의 오장육부의 역할과 프로세스의 비교를 통해 동양의 의역학이 주장하는 만물 순환의 원리가 기업경영 특히 운영을 하는 과정과도 일맥상통한다는 것을 발견하였다. 이 책은 그에 대한 심도 깊은 연구의 결과물이다. 디지털 치매를 넘어 지속성장 가능한 방법의 모색 치매나 다른 질병에 걸리지 않으려면 꾸준한 체력관리와 건강관리가 필수적인 것처럼 기업도 마찬가지다. 디지털 치매에 걸리지 않으려면 프로세스를 지속적으로 관리해야 한다. 프로세스 확보하기, 프로세스 분석하기, 사후관리를 지속적으로 실천하여야 지속성장 가능한 기업이 가능하다. 책속으로 추가 54~55쪽 대부분의 우리나라 기업들은 두 마리 토끼를 한번에 잡으려는 경향들이 강하다. 그러다 보면 위의 설명처럼 대립되는 두 가지 상황에 부딪히게 되면 하나의 선택과 집중보다는 And에 따른 두 가지를 다 하겠다고 결정한다. 여기에 음양이론을 접목해 보면 두 가지 다 선택한 것이 잘못된 것이 아니라 짐 콜린스의 설명대로 두 가지를 한꺼번에 시도하는 것보다는 순서대로 상호보완 개념으로 추진하는 것이 더 효과적일 것이다. 동양의 음양이 기업경영에 접목되는 흥미 있는 사례이다. 78~79쪽 현재 기업에서 무수히 많이 발생하고 있는 부서이기주의 현상들은 자연 원리상 당연한 것이다. 완전히 없앤다는 것은 불가능하다고 할 수 있다. 왜냐하면 자연의 원리이기 때문이다. 조직행동 이론에서도 어떠한 집단의 비율을 보면 리딩하는 그룹 10%, 반대하는 그룹 10%, 그리고 중간에서 따라가는 그룹 80%가 있다고 한다. 반대하는 그룹 10%를 제거하면 남은 인력들 중에서 10%가 다시금 반대하는 그룹으로 전환된다는 것에서도 일종의 자연 현상은 완전히 제거하기는 힘든 것 같다. 그러나 이러한 부서 간의 충돌 현상을 이해하게 되면 최소한 줄일 수 있거나 대형사고가 터지는 것을 미연에 방지할 수 있기 때문에 순환원리를 이해하는 것이 중요한 것이다.

8쪽
오장은 기업의 핵심 프로세스들인 개발, 구매, 제조, 물류, 재무에 연결이 가능했고 육부는 마케팅, 계획, 품질, 영업, 고객서비스 및 인사・기술・정보시스템 등과 같은 인프라로 연결이 가능한 것을 발견하였다. 기업 프로세스의 오장육부와의 접목은 이어서 음양오행으로 확장이 되어 오행의 상생과 상극이 프로세스들 간의 상호협력 및 단절을 의미하는 전체 최적
화와 부서이기주의로 설명이 가능해졌다. 어렵게 느껴졌던 프로세스의 성질과 상호 간의 관계를 쉽게 이해할 수 있게 된 것이다.

9쪽
기업의 건강관리도 마찬가지이다. 기업의 업무 해부도라 할 수 있는 프로세스 체계도를 먼저 확보하고 각 프로세스들의 기능을 상세히 파악해야 한다. 이어서 프로세스들 간의 성질 및 상호 연관성을 이해해야 부서들 간 협업이 쉽게 이루어질 수 있다. 마지막으로 프로세스들의 문제를 사전에 발굴하여 조치를 취하고 지속적으로 사후관리를 실시하여 고질적인 병을 예방하는 것이다.

21~22쪽
『동의보감』에서는 기본 사상이 우주만물의 원리와 우리 몸의 운영 원리를 설명하는 것이었고 밑바탕에는 『주역』의 음양오행 개념이 도입되어 있었다. 음양오행 관점에서 설명된 오장육부를 기업의 운영 프로세스와 비교하다 보니 공교롭게 마이클 포터의 가치사슬에서 제시하는 가치 창출에 직접 관여하는 주(Primary) 프로세스와 이를 지원하는 간접(Secondary) 프로세스와 유사하게 매치되는 것을 확인하였다. 이어서 오행의 순환원리 또한 오장육부의 순환원리인 수승화강水升火降, 음허화동陰虛火動에도 적용이 되고 기업 운영 프로세스에서는 전체 최적화와 부서이기주의와도 비교될 수 있음을 발견하면서 『동의보감』과 『주역』을 활용하여 프로세스 혁신에 새로운 기법을 제시할 수 있었다.
31쪽
기업 내에서도 많은 기업 병들의 증상은 각 부서별 역할들이 상호 간에 긴밀히 협조를 이루어 낼 수 있어야 하는데 부서이기주의 내지는 관리 부재로 이 연결이 끊어져 순환(의사소통, 협업)에 문제가 생겼을 때 발생하는 것과 유사하다. 기업 내에서 개별 프로세스들이 각자의 역할을 충실히 소화해 내고 있다는 것은 부분 최적화로 표현할 수 있다. 기업이 제품・서비스를 고객에게 판매하여 수익을 창출하기 위해서는 연관된 부서들이 매끄럽게 협력이 되며 고객으로부터 접수되는 불만이나 요구사항들이 신속히 해결되고 고객 충성도를 확보하여 계속적인 매출을 유지할 수 있도록 업무 처리가 진행되어야 한다.

35쪽
기업들의 수명 연장을 위한 혁신 방법들은 공정혁신, 제조혁신, 기술혁신 등을 통한 생산성 향상, 고객만족 증진, 사업의 스피드 개선 등과 같은 경영혁신 활동을 통하여 지속적으로 진행되어 왔다.

38쪽
혁신을 성공적으로 수행하기 위해서는 혁신을 강력히 리딩하는 최고 경영진부터 솔선수범하여 자기 자신부터 흔들면서 상대방을 흔드는 작은 것부터 시작해야 될 것 같다. 이후 감동을 받은 사람들을 움직이고 궁극적으로 변화시키는 것이 순서라 하겠다. 이런 관점에서 보면 혁신의 가장 좋은 방법은 톱다운Top Down과 바텀업Bottom Up이 결합되어 움직이는 것이라 할 수 있다. 톱Top으로 부터의 작은 흔들림을 유도하고 이 흔들림은 바텀Bottom에서 확산되어 주위 사람들을 이동(move)시키고 더 나아가 전체를 변화시키는, 톱Top과 바텀Bottom의 융합이라고 정의할 수 있다.

50~51쪽
기업에서도 정보와 물동의 일치, 재무와 물동의 일치, 경리와 관리의 일치가 매우 중요한 요소 중의 하나이다. 이 세 가지의 일치가 정확히 이루어져야 정확한 정보 및 데이터에 의한 정확한 의사결정을 할 수 있기 때문이다.

54~55쪽
대부분의 우리나라 기업들은 두 마리 토끼를 한번에 잡으려는 경향들이 강하다. 그러다 보면 위의 설명처럼 대립되는 두 가지 상황에 부딪히게 되면 하나의 선택과 집중보다는 And에 따른 두 가지를 다 하겠다고 결정한다. 여기에 음양이론을 접목해 보면 두 가지 다 선택한 것이 잘못된 것이 아니라 짐 콜린스의 설명대로 두 가지를 한꺼번에 시도하는 것보다는 순서대로 상호보완 개념으로 추진하는 것이 더 효과적일 것이다. 동양의 음양이 기업경영에 접목되는 흥미 있는 사례이다.

78~79쪽
현재 기업에서 무수히 많이 발생하고 있는 부서이기주의 현상들은 자연 원리상 당연한 것이다. 완전히 없앤다는 것은 불가능하다고 할 수 있다. 왜냐하면 자연의 원리이기 때문이다. 조직행동 이론에서도 어떠한 집단의 비율을 보면 리딩하는 그룹 10%, 반대하는 그룹 10%, 그리고 중간에서 따라가는 그룹 80%가 있다고 한다. 반대하는 그룹 10%를 제거하면 남은 인력들 중에서 10%가 다시금 반대하는 그룹으로 전환된다는 것에서도 일종의 자연 현상은 완전히 제거하기는 힘든 것 같다. 그러나 이러한 부서 간의 충돌 현상을 이해하게 되면 최소한 줄일 수 있거나 대형사고가 터지는 것을 미연에 방지할 수 있기 때문에 순환원리를 이해하는 것이 중요한 것이다.

목차
서문
I 들어가기 : 동의보감, 주역에서 찾은 경영이야기
1. 인간과 기업의 공통점
| 생로병사
| 기업 수명 주기
| 건강검진으로 수명연장
| 혁신으로 수명 연장
2. 『동의보감』과 기업
| 신체: 신형과 기업 인프라
| 생명의 원천: 정精과 재경財經(자금)
| 몸의 지킴이: 기氣와 물동物動(물류의 이동)
| 정신활동의 주체: 신神과 정보情報
| 기는 바람, 혈은 물: 혈血과 물재ㆍ물정ㆍ경관 일치
3. 『주역周易』과 경영
| 음양陰陽
| 오행五行
∞ 오행 상생관계
∞ 오행 상극관계
| 음양오행과 오장육부
| 오장육부와 비즈니스 프로세스
| 프로세스의 음양 쌍 및 오행 기능
4. 경의역학經醫易學 통섭 제시
| 해부도를 확보해라
| 만물의 순환원리를 이해하라
| 사전에 관리해라
II 정보화의 부작용, 디지털 치매
1. 왜 프로세스 혁신인가
| 프로세스란 무엇인가
| 경쟁력의 원천이 프로세스로 전환되고 있다
■유형자산 중심의 능력 경쟁력 강화
■무형자산 중심의 역량 경쟁력 강화
| 경쟁우위 확보를 위해 프로세스를 혁신해야 한다
2. 정보화의 역사: 프로세스 혁신과 정보시스템
| 프로세스 관점의 정보화 역사
| 정보활용 관점의 정보화
3. 디지털 시대의 부작용, 디지털 치매
| 전화번호 수첩의 소멸
| 디지털 길치의 등장
| 머리를 쓰지 않는다
| 내부 소통 마비
| 업무 중단
| 업무처리 과정 모름
III 디지털 치매의 원인, 프로세스 이해 부족
1. IT 외주화(Outsourcing)의 함정
| 비전문 분야는 외부에 맡긴다
| 잃는 것이 더 크다
| 프로세스는 핵심역량이며 자산이었다
2. 허술한 프로세스 관리
| 프로세스의 가시성 확보 필요
| 비즈니스를 읽는 지도: 프로세스 맵(Map)
| 소축척 프로세스 지도
| 대축척 프로세스 지도
3. 프로세스를 이해하지 못한다
| 일이란 무엇인가
| 실제 필요한 일은 무엇일까
| 남이 무슨 일을 하는지 관심이 없다
| 직원들이 하는 일을 프로세스로 그려라
4. 조직 및 전담인력이 없다
| 프로젝트 종료와 함께 해체된다
| 정보시스템과 사용자만 남는다
IV 디지털 치매의 후유증, 돈이 많이 든다
1. 남이 만들어준 똑똑한 도구, 정보시스템
| 전산화와 정보화의 차이점
| 정보시스템 개발과정
| 내 일을 남이 대신해준다
| 원리를 모르고 결과만 활용한다
2. 악순환: 정보시스템 비용 통제가 힘들다
| 동일한 과정과 실수가 반복된다
■일반적인 정보화 추진 방법:
| 프로세스와 정보시스템이 동기화가 안 된다
| 비용을 검증할 내부 인력 부족
3. 방치하면 치매가 더 악화: 프로세스 경쟁력 상실
| 효과가 안 보인다는 핑계만 댄다
| 치료시기를 놓치고 후회한다
V 처방: 돈 버는 프로세스 혁신하기 - 내재화
1. 인력 확보
| 프로세스 코디네이터
| 파워유저
| 엔드유저
| 프로세스 전문가를 육성하고 운영해야 돈이 덜 든다
2. 프로세스 확보
| 프로세스 계층화: Process Architecture
| 프로세스 자산화: Repository
■표준화·정형화가 프로세스를 읽게 해준다
■문서는 관리 및 공유에 한계
■프로세스 데이터베이스
| 프로세스 변경관리
3. 프로세스 순환원리 학습
| 연계 프로세스 파악: 프로세스 오행 관계
■개발기능과 관련 프로세스
- 개발기능 정의
- 개발기능의 상생ㆍ상극 관계
■조달기능과 관련 프로세스
- 조달기능 정의
- 조달기능의 상생ㆍ상극 관계
| 생산기능과 관련 프로세스
■생산기능 정의
■생산기능의 상생ㆍ상극 관계
| 공급기능과 관련 프로세스
■공급기능 정의
■공급기능의 상생ㆍ상극 관계
| 관리기능과 관련프로세스
■관리기능 정의
■관리기능의 상생ㆍ상극 관계
| 프로세스 순환 원리 파악
■상생: 나 너 좋아해 너도 나 좋아해
■수승화강水丞火降
■전체 최적화
■상극: 나 너 싫어해 너도 나 싫어해
■음허화동陰虛火動
■부서이기주의
■과유불급ㆍ하향 평준화
| 프로세스 순환 평가표
4.先 PI, 後 정보화 추진
| To-Be 프로세스 지도 설계
■정보시스템 구축 모델
■소축척 지도와 대축척 지도 동시 작성
| 프로세스와 정보시스템 화면(UI) 동기화
| 프로세스 안정화: 비즈니스 프로세스와 물리적 프로세스의 연계
VI 사후관리: 프로세스 혁신 변화관리
1. 사후ㆍ사전 관리가 필요하다
| 사후 관리를 해야 성과를 유지할 수 있다
| 사전관리도 중요하다
2. 프로세스 건강관리
| 진찰: 현상파악
■문진問診: 현안, 이슈들에 대한 공유 및 소통
■검진ㆍ망진: 연관 프로세스 및 KPI 이상 파악
| 진단: 원인분석
| 처방: 개선방안
| 개선 기회의 유형별 과제화
| 정기검진: 성과관리
VII 프로세스 순환모델 활용
프로세스 순환모델 활용
| 피자가게 진찰
■현상:
| 피자가게 진단
■프로세스 진단:
■시스템 진단:
■본 현상 분석에서 주의할 점:
| 피자가게 처방
■전략:
■프로세스 비전:
■시스템 비전:
| 주요 성공 요인 점검
■주의할 점: (환상 및 착각)
■때 늦은 후회: (실상 및 현실)
■고려사항: (선결과제)
맺음말
참고도서
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