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출판사 리뷰

관리자가 직원들을 향해 손가락질을 해대며 “이거 하나 제대로 못해”라고 소리 칠 때 나머지 세 손가락은 관리자 자신을 향하고 있음을 알아야 한다.

직장 생활을 하면서 직원들을 감동시키는 상사를 만나기란 하늘의 별따기처럼 불가능에 가깝다. 직원의 얘기에 귀를 기울여주는 상사도, 직원이 가진 장점을 살려 성공의 길로 이끌어 주는 그런 상사도 우리에게는 너무 먼 얘기처럼 들리는 게 현실이다. 그와 반대로 모든 중간 관리자급 상사들은 언젠가는 사장이 되어야지라는 꿈을 꾸면서 부하 직원들이 모두 자신을 존경하고, 좋아한다는 착각 속에 빠져 살고 있다. 그나마 좀 깨어있는 중간 관리자들이 직원들에게 동기부여를 해야지 최선을 결과를 불러올 수 있다는 사실을 알고 있지만 그 역시 머리 속 생각뿐이고 구체적으로 어떻게 해야 할지 전혀 알고 있지 못하다. 그래서 그런 중간 관리자뿐만 아니라 앞으로 중간 관리자의 길을 가야하는 사람들을 위해 어떻게 하면 직원과 회사 모두에게 인정받는 유능한 관리자가 될 수 있는지를 알려주려고 한다.

이 책을 다 읽고 나면 최고의 관리자가 되기 위해 필요한 기본적인 자세들과 기술적인 문제들을 배우게 될 것이다.

- 관심을 받고 싶어하는 상사가 되려고 하지말고 관심을 보이는 상사의 모습이 되어라.
- 관리자의 역할은 직원들이 아주 쉬운 일도 어렵게 끝내도록 하는게 아니라 설령 실패로 끝난다 하더라도 어려운 일에 도전해 보게끔 만드는 것이다.
- 관리자의 최고 임무는 윗사람에게 전달할 보고서를 작성하고 최대한 요악하고 또 요악해서 윗사람들이 보기 편하게 만드는 일이 아니다.
- 처음에 입사할 때는 열정적이고 긍정적이었던 직원들을 이기적인 관리자들이 자신만의 괴물들로 재창조하면서 프랑켄슈타인 신드롬을 겪게 만든다.
- 능력도 없이 부하 직원의 등골을 빼먹는 빨대형 상사는 절대 되지 말자.
- 평범한 관리자는 최고의 직원들을 데리고 평범한 결과를 만들어내지만 최고의 관리자는 평범한 직원을 데리고 최고의 결과를 만들어낸다.


이 책의 특징
관리자들이 알아야 하는 기본적인 내용들에 대해 저자가 현장에서 겪었 던 경험들과 수많은 기업에서 컨설팅 업무를 하면서 보고 느꼈던 점들을 예로 들면서 누구나 쉽게 이해하고 공감할 수 있게 풀어놓았다. 다음과 같이 왜 유능한 관리자를 만나는 일이 하늘의 별따기만큼 어려운지 그 이유를 설명하고 그에 따른 대처법들과 관리자가 지녀야 하는 기본적 마인드에 대한 설명을 해놓았다.

1. 대부분의 업무는 자신의 능력과 실력을 구체적인 자료로 만들어 제시할 수 있으나 관리 업무라는 것은 그렇게 할 수가 없기 때문이다.
자신이 맡은 업무를 어느 정도 처리할 수 있는지 능력을 검증해서 대외적인 신뢰도를 보여줄 수 있는 자격증이나 증명서가 필요한 업무가 많다. 예를 들어 배관공이나 전기 기술자 등처럼 말이다. 요즘은 그런 자격증이 하도 많아 개나 소나 자격증 한 개쯤은 있다는 우스개 소리가 나올 정도이다. 그렇다면 관리자가 되기 위해 필요한 것은 무엇일까? 아무것도 없다. 아무런 자격증도 필요없고 그냥 제때 정확히 있어야 할 곳에 있으면 된다. 관리자가 되었다고 모든 직원이 퇴근한 후에도 제일 늦게까지 사무실에 남아 회사를 어슬렁거리며 돌아 다니거나 급하게 결재를 해줘야 하는 서류를 쌓아놓고 말도 없이 사라져버린다면 필자가 보기에 그런 관리자는 제때, 제대로 된 방식으로 일을 하는 관리자는 아니다.

2. 대부분의 관리자들은 어떤 준비나 연습없이 곧바로 실전에 투입된다
관리자들은 어떤 가이드 라인이나 교육을 받지 못한다. 그래서 어찌 보면 투자한 것이 거의 없기 때문에 반대로 얻을 수 있는 것도 거의 없다. 필자의 경우도 직장 시절 동료들과 자판기 커피를 뽑아 마시며 상사에 대한 험담을 하면서(너무 바보같고 독선적이며 상대하고 싶지도 않고 자신들만 안다고) 그걸 낙으로 삼아 지내던 어느 날 갑자기 부사장 방으로 오라는 호출을 받은적이 있었다. \"음.. 나한테 분명 무슨 문제가 생긴걸꺼야. 내가 무슨 잘못을 했지?”라고 걱정하면서 갔더니 생각지도 않게 나에게 팀장을 맡으라는 얘기를 들었다. 그 순간 필자는 속으로 “왜 하필 나야?”라는 생각과 함께 마치 벌을 받는 듯한 느낌마저 들었었다. 그런 나에게 부사장은 회사를 위해 내가 얼마나 필요한지를 얘기했으며 내가 싫다고 거절할 수 있는 성격의 것도 아니었다. 그래서 나는 “제가 앞으로 어떻게 해야 할지 막막한데 어떻게 해야 하는 거죠?”라고 물어봤고 부사장은 그에 대해 너무 뻔한 대답을 했다. “잘해야지”
글쎄... 그런 대답을 듣고 알아서 잘 찾아하는 사람도 물론 있겠지만 대부분의 사람은 그렇지 못하다.

3. 모든 사람은 어느 정도는 누군가를 모델로 삼아 그들의 모습을 닮아가려는 경향이 있다.
부모님과 선생님 그리고 형이나 누나를 통해 분명 모든 사람은 영향을 받는다. 그것처럼 관리자 역시 부하 직원에게 영향을 미친다. “이런 식으로 취급받으면 기분이 어떤지 알아! 그래서 내가 저 자리에 올라가면 절대로 그렇게는 하지 않을거야”라고 흔히 생각한다. 하지만 막상 업무에 돌아가면 대부분은 “위에서 뭐라고 하는 건지 잘 모르겠네. 이렇게 하라고 시킨게 맞나. 일단은 열심히 일하는 직원처럼 보이는게 중요해. 이게 회사에서 살아남는 방법이야”라고 생각한다. 확실하게 지시를 내려주지도 않고 대강 알아서 듣겠지라며 자신이 빠져 나갈 구멍을 만들어 놓은 채 말하는 관리자들이 태반이다. 그래서 그런 보통이거나 수준 이하의 관리자들은 똑같이 보통이거나 수준이하의 관리자를 만들어내는 것이다.

4. 관리자가 된 후에도 실무에서 쉽게 손을 놓지 못한다.
부하 직원들을 일일이 챙겨주고 관리를 잘했다고 해서 성과에 반영이 될까? 자신이 맡고 있는 부서나 팀의 전체 목표 달성 여부와 문제 해결 능력에 대해서만 평가를 한다. 관리자가 개인적으로 부하 직원을 위해 애를 쓴 사실에 대해서는 누구도 알려고 하지 않는다. 그렇기 때문에 관리자는 슈퍼맨같은 모습의 일반 직원이 되려고 한다. 관리자로서 갖추어야 할 근본적인 노력들을 제대로 평가받을 수 있다면 관리자들도 본연의 임무에 충실하게 될 수 있는 토대를 가지게 되는 것이다.

5. 마지막으로 솔직히 관리자의 업무는 힘들다.
프로그래머나 회계 업무같은 일들은 교육 과정이나 실무를 통해 배워나갈 수 있지만 관리 업무는 그렇지 못하다. 피라미드와 같은 조직체계에서 위로 올라갈수록 더 힘들고 까다로운 일들이 기다리고 있다. 그렇기에 피라미드 체계는 위로 갈수록 점점 더 좁아진다. 다음 그림에서 보듯이 얼마나 많은 사람들이 서로 다른 난이도의 일을 할 수 있는지 알 수 있다. 피라미드의 꼭대기에 올라가면 맨 밑바닥에 있는 사람이 받는 급여의 200배에 가까운 급여를 받게 되는지도 알 수 있다. 모든 직업군의 상위층에 속하는 사람들은 하위층에 있는 사람들보다 훨씬 많은 수입을 가진다. 왜냐하면 그런 사람들은 극소수만이 할 수 있는 업무 처리 능력이 있기 때문이다. 이것은 어디에서나 항상 그래왔고 앞으로도 그럴 것이다. 자유 시장 경제에서는 자신만의 값어치를 높여야 한다.

프랑케슈타인 신드롬

모든 사람을 공포에 떨게 했던 프랑켄슈타인에 관한 얘기는 소설 속에만 나오는 스토리가 아니라 오늘날의 거의 모든 직장에서 벌어지는 관리자와 직원사이의 관계 속에서도 찾아 볼 수 있다. 사회의 경각심을 불러일으키고자 만들어졌던 프랑켄슈타인은 요즘의 직장에 비유해서 생각해보면 관리자들이 선량하고 예의 바른 사람들을 냉소적이고 적개심에 가득찬 직원으로 어떻게 변화시키는지를 알 수 있게 만든다. 처음에 입사했을 때만 해도 열정적이고 긍정적이었던 직원들을 이기적인 관리자들이 자신만의 괴물들로 재창조하면서 프랑켄슈타인 신드롬을 겪게 만든다. 책에서처럼 불쌍한 괴물이 모든 죄를 다 뒤집어쓰고 욕을 먹게 되고 비참한 최후를 맞게 된다. 하지만 괴물을 만든 프랑켄슈타인 박사에게 상당 부분 책임이 있는 것 아닌가?

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관리자는 때로 직원들의 태도가 상당히 불량하다고 떠들고 다니면서 당사자의 마음을 다치게 하고 움츠러들게 만든다. 그런 과정 속에서 멀쩡한 직원까지도 관리자의 그런 행태 때문에 정말 나쁜 업무 자세를 보이는 모습으로 변하기도 한다. “아무리 잘해봤자 알아주지도 않고 내 욕이나 안하고 다니면 다행인 걸 열심히 할 필요가 없지. 눈에는 눈, 이에는 이처럼 어디 한번 갈 데까지 가보지 뭐....” 면접볼 때 보였던 그 열정과 긍정적인 사고방식은 온데간데없이 프랑켄슈타인에 나오는 괴물처럼 변하게 된다. 그렇게 간신히 일 년을 버티고 난후에 처음으로 맞이하는 인사고과, 수행평가 시간에서는 재앙과도 같은 일이 벌어진다. 관리자가 단 한 번도 얘기해 준적이 없는 태도, 인성, 사고 방식 등의 항목을 처음으로 들이밀면서 점수를 매기는 모습을 보고는 놀라서 그런 항목이 업무와 무슨 관계가 있냐고 따지고 들면 관리자는 자기가 사람을 잘못 뽑았구나라고 생각한다. 그리고 직원은 이제 잘릴 일만 남았구나라고 생각한다. 직원의 직감처럼 관리자는 그 길로 바로 인사관리 부서나 윗상사에게 가서 그 직원에 대해 있는 얘기, 없는 얘기를 늘어 놓으며 당장 정리 대상에 올려 달라고 요청한다. 프랑켄슈타인 박사가 말했던 “그의 저주받은 머리 속에는 온통 복수에 대한 열망만이 가득할 뿐이다”라는 식으로 모든 책임을 괴물에게 떠넘긴다.

그 관리자의 얘기를 들은 윗사람이나 인사관리 부서에서는 “또 시작이군. 그 직원이 나쁘다고 말하는 사람이 하나도 없는데 왜 자꾸 엉뚱한 얘기를 하는거지. 저 사람은 매번 저런식으로 직원과 문제를 만드네...”라고 속으로 생각할게 분명하다.

이런 악순환은 매번 똑같은 식으로 반복된다. 관리자에게 실망과 배신감만 안고 회사를 그만둔 직원이 다른 곳에 가서 면접을 볼 때 전 직장이 아무런 비전도 없었고 책임감이나 발전성이 전혀 없어 보여 그만두고 새로운 곳을 찾고 있는중이라고 말 할 것이다. 그러면서 전 직장에 대해 프랑켄슈타인에 나오는 괴물처럼 “어떤 말로도 형용할 수 없는 온갖 모욕과 고통만이 존재하는 지옥같은 곳”이라는 식의 뉘앙스를 풍길게 분명하다. 그러면 새롭게 면접을 본 관리자 역시 똑같이 그 지원자에게 깊은 감명과 희망찬 약속을 안겨주면서 사탕발림을 하게 될게 뻔하고 집에 돌아가 “정말 좋은 회사야. 이번에는 제대로 된 회사를 들어가게 된 것같아”라고 기뻐하게 된다.

반면에 전 직장의 관리자는 직원이 그만두게 되어 유감스럽고 다른데 가서 잘됐으면 좋겠다고 겉으로는 말하면서도 속으로는 더 이상 그 직원 때문에 신경쓰지 않아도 된다고 쾌재를 부른다. 마치 프랑켄슈타인 박사가 “내가 만들었던 괴물이 또 어떤 나쁜 짓을 저지를까봐 매일 두려움에 떨며 살았다”라고 탄식하듯이 말이다. 그리고는 관리자 역시 또 다른 직원을 찾기 위해 사탕발림을 하면서 돌아다니게 된다. 프랑켄슈타인 박사와 관리자사이에는 분명한 유사성이 있는데 그것은 둘 다 자신들이 괴물과 문제의 직원을 만들어놓고 책임을 지지 않으려는 것이다. ---본문 중에서

들어가면서
팀장으로서의 첫 발걸음

Section 1 동기부여
동기부여의 원칙
직원이 정말로 바라는 것
실천편

Section 2 재능이 넘치는 직원의 채용과 관리
옥석을 가리는 면접 방법
인재를 떠나지 않게 하려면
실천편

Section 3 부서(팀)의 업무 성과를 위한 초석들
업무능력과 책임감을 키우려면
시간 관리
실천편

Section 4 최상의 결과를 올리기 위해서
업무 성과 관리
최악에서 최고로 변화시키기
문제 해결 능력을 기르자
실천편

Section 5 성공적인 미래를 위하여
발전적인 경력 설계를 위해
변화하는 미래에 대한 대비
실천편