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• [시리즈] CEO의 서재 시리즈 [18]

출판사 리뷰

각 회사들이 만들고 판매하는 상품과 서비스는 다르더라도 내가 '회사개조'로 사용한 메뉴얼은 어느 회사나 같았다. 메뉴얼이 어느 회사든 통용되는 보편성을 담고 있다는 뜻이다. 예를 하나 들어 보자. 어떤 기업이든 ‘기획하고, 제조하여, 판매한다’라는 사이클이 존재하는데 이 사이클을 빠르게 돌리는 기업은 경쟁에서 승리하지만, 어떤 이유에서든 이것의 회전 속도가 떨어지는 기업은 경쟁에서 밀려난다. 당연한 소리라고 생각하는 이들도 있겠지만, 부진에 빠진 기업은 거의 100퍼센트 이 병에 걸려 있으며 대부분의 조직원은 병의 증상을 느끼지 못한다. 나는 이 프로세스 전체를 극적으로 빠르게 돌리기 위한 메뉴얼을 들고 뛰어든다. 이 책에는 회사개조 메뉴얼이 무엇이고 어떻게 적용하는지, 실제 한 회사가 변화되어가는 과정을 통해 소개한다. 비록 당신이 속한 업종이 다르더라도 소개하는 메뉴얼은 보편성을 띄고 있으니 비교하면서 보면 별 문제가 없을 것이다. · 문제가 있는 조직에서 가장 먼저 해야 하는 원인규명은 어떻게 하는지? · 사원들의 눈에서 사라진 광채를 되살려 열정적인 조직 구조를 만드는 방법은 무엇인지? · 회사 개조를 방해하는 족쇄는 무엇이고 그 족쇄로부터 해방하는 방법은? · 개혁을 진행할 때 개혁을 가로막는 저항 패턴은 어떤게 있으며 어떻게 대처하는지? · 회사 상황에 맞는 명쾌한 전략과 비즈니스 프로세스는 어떻게 디자인하는지? · 이 두 가지가 지금 그곳에 있는 사람들에게 스며들게 하는 방법은 무엇인지? 이 책을 읽는 독자 여러분 중에는 부진에 빠진 회사를 확 뜯어고치고 싶은 경영자, 더 높은 곳을 바라며 프로경영자를 꿈꾸는 사람도 많을 것이다. 글로벌 경쟁 속에서 살아남기 위해 새로운 것을 모색하는 비즈니스맨들에게 이 책이 하나의 힌트가 되었으면 하는 바람이다. 본문 속으로 회사가 느끼는 ‘위기’와 사원이 품는 ‘위기감’이 반드시 비례하는 것은 아니다. 오히려 반비례 관계라 하는 편이 옳다. 요컨대 사원들의 실적이 떨어져 위기감이 높아야 할 회사일수록 사내 분위기는 해이한 경우가 많다. 반대로 실적이 좋아 위기와는 거리가 먼 듯한 기업일수록 사원들은 긴장의 끈을 놓치지 않고 열심히 노력한다. (……) 조직의 위기감을 높이기 위해 최고경영자가 “자네들은 위기감이 부족해!”라고 소리친다거나, 경영 풍토를 바꾸기 위해 “풍토를 개혁합시다!”라고 외치는 것은 의미가 없다. 사원들을 변화시킨다고 “의식을 개혁합시다!”라고 부르짖기만 하는 경영자는 능력이 부족한 것이다. 회사를 바꾸기 위해서는 경영자가 먼저 철저한 계산을 통해 전략적인 접근법을 도출하고, 구체적인 행동 방법을 마련해야 한다. 그리고 본인이 선봉에 서서 모든 비난과 저항을 받아낼 각오로 기존의 조직과 가치관을 무너뜨려야 한다. - 본문 289쪽 기업이 도저히 손을 쓸 수 없는 상황에 몰리면 구조조정이 불가피한 상황도 생긴다. 물론 꼭 필요한 경우라면 그것도 하나의 방법이 될 수 있다. 그러나 기업이 구조조정을 단행하거나 사업의 일부를 매각했다고 해서, 살아남은 사원들이 활력을 되찾고 회사의 전투력이 눈에 띄게 상승했다는 이야기는 들어본 적이 없다. 대부분은 구조조정을 통해 일시적으로 적자를 줄였을 뿐 조직 내의 업무 방식도 예전 그대로이고, 실적을 끌어올리기 위한 전략도 여전히 부재하기 때문이다. 그래서 나는 늘 강조했다. 기업에 활력을 불어넣으려면 인원 감축 같은 발상이 아니라 ‘지금 그곳에 있는 사람들’의 눈을 반짝반짝 빛나게 만들 방법을 찾아야 한다고. 경영 리더가 전략을 명확히 제시하고 그 전략에 공감한 사원들이 하나로 뭉쳐서 달리기 시작하면 변화가 일어난다. 예전의 그 회사가 맞나 싶을 정도로 몇 배는 더 열정적으로 일하기 시작한다. 사에구사는 지난 회사에서 그런 경험을 수없이 했다. 새로운 전략을 축으로 지금 여기 있는 사람들의 활력을 최대한 이끌어내는 것. 그것이 회사 개혁의 가장 큰 원칙이다. -본문 90쪽 나는 미스미 그룹이 오래도록 활력이 넘치는 조직을 유지하길 원했다. 이를 위한 열쇠는 경영진의 ‘구호’나 막연한 ‘정신론’이 아니다. 조직이나 전략에 구체적인 ‘장치’를 담아야 한다. 사내의 시스템을 꾸준히 혁신해 그곳에서 일하는 사람들의 행동을 끊임없이 뒤흔드는 것 이외에는, 비대해진 조직에 따라붙는 관료화의 숙명에서 벗어날 방법이 없다. -본문 191쪽

회사가 느끼는 ‘위기’와 사원이 품는 ‘위기감’이 반드시 비례하는 것은 아니다. 오히려 반비례 관계라 하는 편이 옳다. 요컨대 사원들의 실적이 떨어져 위기감이 높아야 할 회사일수록 사내 분위기는 해이한 경우가 많다. 반대로 실적이 좋아 위기와는 거리가 먼 듯한 기업일수록 사원들은 긴장의 끈을 놓치지 않고 열심히 노력한다.
(……) 조직의 위기감을 높이기 위해 최고경영자가 “자네들은 위기감이 부족해!”라고 소리친다거나, 경영 풍토를 바꾸기 위해 “풍토를 개혁합시다!”라고 외치는 것은 의미가 없다. 사원들을 변화시킨다고 “의식을 개혁합시다!”라고 부르짖기만 하는 경영자는 능력이 부족한 것이다.
회사를 바꾸기 위해서는 경영자가 먼저 철저한 계산을 통해 전략적인 접근법을 도출하고, 구체적인 행동 방법을 마련해야 한다. 그리고 본인이 선봉에 서서 모든 비난과 저항을 받아낼 각오로 기존의 조직과 가치관을 무너뜨려야 한다.
 - 본문 289쪽

기업이 도저히 손을 쓸 수 없는 상황에 몰리면 구조조정이 불가피한 상황도 생긴다. 물론 꼭 필요한 경우라면 그것도 하나의 방법이 될 수 있다. 그러나 기업이 구조조정을 단행하거나 사업의 일부를 매각했다고 해서, 살아남은 사원들이 활력을 되찾고 회사의 전투력이 눈에 띄게 상승했다는 이야기는 들어본 적이 없다. 대부분은 구조조정을 통해 일시적으로 적자를 줄였을 뿐 조직 내의 업무 방식도 예전 그대로이고, 실적을 끌어올리기 위한 전략도 여전히 부재하기 때문이다.
그래서 나는 늘 강조했다. 기업에 활력을 불어넣으려면 인원 감축 같은 발상이 아니라 ‘지금 그곳에 있는 사람들’의 눈을 반짝반짝 빛나게 만들 방법을 찾아야 한다고. 경영 리더가 전략을 명확히 제시하고 그 전략에 공감한 사원들이 하나로 뭉쳐서 달리기 시작하면 변화가 일어난다. 예전의 그 회사가 맞나 싶을 정도로 몇 배는 더 열정적으로 일하기 시작한다. 사에구사는 지난 회사에서 그런 경험을 수없이 했다. 새로운 전략을 축으로 지금 여기 있는 사람들의 활력을 최대한 이끌어내는 것. 그것이 회사 개혁의 가장 큰 원칙이다.
-본문 90쪽

나는 미스미 그룹이 오래도록 활력이 넘치는 조직을 유지하길 원했다. 이를 위한 열쇠는 경영진의 ‘구호’나 막연한 ‘정신론’이 아니다. 조직이나 전략에 구체적인 ‘장치’를 담아야 한다. 사내의 시스템을 꾸준히 혁신해 그곳에서 일하는 사람들의 행동을 끊임없이 뒤흔드는 것 이외에는, 비대해진 조직에 따라붙는 관료화의 숙명에서 벗어날 방법이 없다.
-본문 191쪽

프롤로그 회사 개조, 멈춰 선 회사를 진화시키다


회사 개조 1단계: 조직의 강점과 약점을 진단한다

회사 개조 2단계: 사업 조직에 ‘전략’을 불어넣는다

회사 개조 3단계: 전략의 오판을 낳는 시스템을 바로잡는다

회사 개조 4단계: ‘글로벌 전략’으로 승부를 건다

회사 개조 5단계: 생산의 주도권을 확보한다

회사 개조 6단계: 저항의 벽을 부숴 새로운 돌파구를 연다

회사 개조 7단계: ‘시간과의 싸움’으로 영업 접점을 개혁한다

회사 개조 8단계: 살아 움직이는 조직을 설계한다

에필로그 인재는 ‘전략’과 ‘열정’으로 자란다