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2015/11 경제/경영 67위 | 현재 경제/경영 89위 |

출판사 리뷰

출판사 서평 잘 움직이던 조직을 무능하게 만들고 경력을 망치는 직장 생활의 치명적인 덫 ‘비난 게임’에 주목하라! 세월호 참사, 메르스 사태… 우리를 가장 분노하게 했던 것은 무엇인가? 2014년 세월호 참사와 2015년 메르스 사태를 겪으면서 많은 이를 가장 분노하게 했던 것은 그런 끔찍한 사건이 발생했다는 사실 자체가 아니었다. 그보다 책임을 져야 할 사람들이 책임을 지지 않고 “그건 내 탓이 아니야”라고 발뺌하며 적당히 남에게 책임을 뒤집어씌우는 모습을 보는 순간이었다. 반복되는 책임 회피는 국민에게 국가가 정상적으로 작동하... 잘 움직이던 조직을 무능하게 만들고 경력을 망치는 직장 생활의 치명적인 덫 ‘비난 게임’에 주목하라! 세월호 참사, 메르스 사태… 우리를 가장 분노하게 했던 것은 무엇인가? 2014년 세월호 참사와 2015년 메르스 사태를 겪으면서 많은 이를 가장 분노하게 했던 것은 그런 끔찍한 사건이 발생했다는 사실 자체가 아니었다. 그보다 책임을 져야 할 사람들이 책임을 지지 않고 “그건 내 탓이 아니야”라고 발뺌하며 적당히 남에게 책임을 뒤집어씌우는 모습을 보는 순간이었다. 반복되는 책임 회피는 국민에게 국가가 정상적으로 작동하지 않는다는 확신을 심어주었다. 이런 책임 회피와 남 탓하기가 팽배한 조직은 그것이 국가든, 회사든, 비영리단체든 제대로 돌아가지 않으며 에너지와 시간의 낭비, 인력의 이탈이 일어나게 된다. 협력과 신뢰가 절실하게 필요한 순간 비난 게임은 조직을 실패의 구렁텅이로 밀어 넣는다. 이 책은 비난 게임이 무엇이며, 어떻게 시작되고 퍼져나가는지, 이 위험한 게임을 어떻게 멈추고 조직을 정상화시킬 수 있는지 조직심리를 기반으로 상세하게 설명한다. ‘비난 게임’이란? 심리학자 벤 대트너는 다양한 기업을 상대로 컨설팅을 하면서, 직장에서 마주치는 최악의 문제들은 모두 ‘인정과 비난’에 관련되어 있다는 것을 발견했다. 많은 직장인들이 일터를 잡아먹지 않으면 잡아먹히는 정글로 느끼며, 비난과 책임을 면하기 위해서라면 어떤 짓이든 불사하는 위험한 게임을 벌이곤 한다. 누군가 남을 비난하게 되면, 비난은 조직 전체에 퍼져 서로가 서로를 비난하는 악순환이 시작된다. 승자 없는 이런 게임에 휩쓸리면 개인에게는 재앙이, 팀에게는 와해가, 회사 전체에는 막대한 피해가 닥치게 된다. 저자는 설득력 있는 연구 결과를 토대로 비난 게임의 함정에 빠지거나 극복하는 것이 우리의 성공 여부를 결정한다고 주장한다. 문제는 비난의 문화가 직종을 불문하고 너무 많은 일터에 팽배해 있다는 사실이다. 아마도 주위에서 끊임없이 남을 비난하는 상사, 남의 공로를 가로채는 동료를 겪어본 적이 있을 것이다. 애먼 사람이 희생양이 되고, 사내 분위기는 악화일로로 치닫고, 프로젝트는 산으로 가버리는 일이 비일비재하다. 사무실에 떠도는 공포와 분노의 분위기에 사람들의 마음은 떠나버린다. 게다가 시장 상황이 나빠지거나 조직의 쇄신이 필요할 때, 어려운 프로젝트를 수행해야 하는 순간처럼 협력이 필요한 순간 비난 게임은 더 득세하게 된다. 비난 게임은 인간의 본능이다 『비난 게임』은 저자가 실제 겪었던 다양한 사례들을 소개하며 비난 게임이 실제로 어떻게 개인과 조직을 괴롭히는지 생생하게 보여준다. 제대로 인정받지 못하는 것이 서운해 이직까지 고민하는 모습, 어떻게든 직장에서 살아남기 위해 팀원에게 책임을 뒤집어씌우는 상사의 모습은 직장 생활을 하는 사람이라면 누구에게도 낯설지 않은 모습이다. 저자는 심리학 연구 결과를 토대로 인간이 남에게 책임을 전가하고 공로를 가로채는 근본적인 이유를 밝혀낸다. 책임을 회피하고 남에게 비난을 돌리며 공로와 인정을 챙기려는 것은 우리의 유전자에 새겨진 진화의 결과이다. 비난 게임은 인간뿐 아니라 동물에게서도 볼 수 있다. 코코라는 이름의 고릴라는 장난감이 망가지자 수화로 “그건 저 사람(야간 근무 직원) 탓이다”라고 말하는, 비난 게임의 본능을 제대로 보여주었다. 세라 브로스넌과 프란스 드 발은 원숭이를 대상으로 한 실험에서 자신이 한 일을 제대로 인정받지 못할 때 원숭이 또한 분노한다는 것을 보여주었다. 중앙아메리카에 사는 흡혈박쥐는 동물들 역시 이기적인 동료를 회피하고 사회적인 관계에 신경을 쓴다는 것을 보여주었다. 진화의 결과뿐 아니라 유년 시절 가정 내에서의 경험도 비난 게임을 부추긴다. 저자는 어렸을 때 겪은 좋지 못한 경험이 떠오를 때 사람은 감정적으로 반응하게 되고, 이런 반응이 비난 게임을 악화시킨다고 지적한다. 그 외 심리 상태, 성별과 문화 역시 비난 게임에 영향을 주는 요소들이다. 우울증에 걸린 사람은 인정을 쉽게 받아들이지 못하고 비난은 오래 간직해 자신을 과도하게 자책할 가능성이 높다. 여성은 남성보다 제대로 평가받지 못하는 경우가 많은데, 심리적 이유도 있지만 사회화 과정이 여성을 인정받는 데 취약하게 만들기 때문이다. 비난 게임의 유형 저자는 빅 파이브 모델을 이용하여 성격에 따른 비난 게임의 유형을 소개한다. 빅 파이브의 5가지 카테고리(경험 개방성, 성실성, 외향성, 친화성, 신경성)로 사람의 성격을 설명하는데, 각 카테고리에는 6개의 하위 요인이 있다(빅 파이브 검사는 다음 사이트[www.personal.psu.edu/j5j/IPIP/ipipneo120.htm]에서 받아볼 수 있으며, 워크넷[www.work.go.kr]의 직업심리검사 중에서 직업선호도검사[L형]의 성격검사를 참고할 수 있다). 5가지 카테고리와 하위 요인의 조합은 개인의 성격을 드러내며, 이 분류는 개인이 인정과 비난을 어떻게 받아들이는지도 나타낸다. 예를 들어 친화성과 그 하위 요인인 겸손 점수가 높은 사람은 자신이 받아야 할 공로를 주장하는 데 어려움을 겪곤 한다. 겸손 점수가 높은 사람은 자신이 남보다 잘한다고 주장하지 않으려 하기 때문이다. 친화성 점수는 높지만 겸손 점수는 낮은 사람은 그런 문제를 겪을 가능성이 낮다. 이와 함께 11가지 문제적 성격 유형을 소개하고 대응방법을 설명한다. 11가지 문제적 유형은 크게 남에게 책임을 돌리는 외벌형, 비난 자체를 거부하는 무벌형, 지나치게 자신에게 책임을 돌리는 내벌형으로 분류할 수 있다. 외벌형은 책임져야 하는 상황에 닥치면, 자신만 아니면 누구에게든 책임을 돌리거나 외부 상황 탓을 늘어놓는다. 외벌형의 동료들은 자주 부당한 비난을 들을 가능성이 높다. 무벌형은 책임을 져야 할 때가 오면 장황하게 이야기를 늘어놓으며 실수를 인정하려 들지 않는다. 내벌형은 대책 없이 자책하는 유형이다. 자기 잇속을 차리려고 남을 탓하거나 책임을 거부하는 사람이 훨씬 많긴 하지만, 지나치게 자책하는 사람 역시 문제를 일으킨다. 여성은 남성에 비해 내벌형이기 쉬운데, 여성의 높은 우울증 발생률과 관련 있는 것으로 보인다. 뛰어난 리더와 혁신 기업들은 어떻게 비난 게임을 극복했는가? 제2차 세계대전의 가장 결정적인 순간으로 꼽히는 노르망디 상륙작전을 앞두고 연합군 총사령관 아이젠하워는 “오늘 있었던 일에 대한 책임은 어떤 것이든 내게 있다”라는 쪽지를 준비해두었다. 결과적으로 노르망디 상륙작선은 성공했고, 제2차 세계대전은 연합군의 승리로 끝났지만, 아이젠하워는 끔찍한 상황에 책임을 질 준비가 되어 있었고 그의 책임질 줄 아는 리더십은 전쟁을 승리로 이끌었다. 인텔의 전 회장 앤디 그로브는 1994년 펜티엄 오류 사태에 현명하게 대처해 인텔이 세계적인 기업으로 유지될 수 있는 기반을 닦았다. 인텔은 당시 90억 번에 1번 발생하는 펜티엄칩의 오류를 심각하게 여기지 않았다. 하지만 이 문제가 초기 인터넷을 타고 퍼지자 인텔은 ‘오류난 칩을 파는 회사’일뿐 아니라 ‘문제에 책임지지 않는 회사’로 낙인찍혀 계약이 끊기고 주가가 곤두박질치기 시작했다. 그로브는 공개적인 사과와 더불어 4억 7,500만 달러를 들여 이 문제에 책임을 졌다. 그로브의 대응은 그것이 설사 늦더라도 책임과 비난을 감수하는 것이 얼마나 큰 보상으로 돌아오는지, 적어도 적극적인 대응이 기업 이미지에 더 큰 피해를 입히지 않는다는 사실을 증명했다. 이 책은 그 외 다양한 리더들의 사례뿐 아니라 실제 실험과 연구 결과를 토대로 비난을 외부로 돌리

사무실 문을 열고 들어가 파티션 너머를 둘러보자. 자신이 회사에 엄청난 기여를 했다고 주장하며 그 공로를 인정받으려 애쓰는 사람, 책임을 모면하기 위해 바쁘게 뛰어다니는 사람을 어렵지 않게 볼 수 있다. 특히 단 한 번의 실수로도 직장을 그만둘 수 있는 경제적으로 어려운 시기에는 더욱 쉽게 찾아볼 수 있다. 정당하지 못한 방법을 써서라도 남의 공로를 가로채거나, 책임은 남에게 돌리려는 현상은 경기가 안 좋은 때일수록 빈번하게 일어난다. 경기가 안 좋거나 사안이 중대할수록, 신뢰와 협력과 새로운 해결책이 필요한 때일수록 심해진다. 회사 내에서 공과에 대한 평가는 파급력이 매우 강하다. 짧은 시간 안에 광범위한 영역에 퍼져 조직에 막대한 영향을 미친다.
(/ pp.7~8)

우리가 인정을 받기 위해 무리하고 책임 공방의 악순환에 빠지는 것은 대부분 자신을 긍정적으로 보려는 욕구 때문이다. 그 때문에 자신의 재능에 대한 정보를 무시하거나 왜곡한다 할지라도 개의치 않는다. 많은 사람이 자신이나 자신이 속한 집단에는 다른 기준을 들이댄다. 이는 인간의 본성이다. 이 책은 선악에 관한 것이 아니지만 실제로 사람들은 자신의 책임인 줄 알면서도 뻔한 거짓말을 하거나 남을 비난하고, 나와는 전혀 상관없는 일에도 남이 받아야할 공로를 가로챈다. 더욱 흥미로운 것은 인정과 책임에 대한 인식 차이다. 사람들은 자신이 실제보다 인정받을 만하다고 믿으며, 너무 쉽게 나는 책임질 것이 없다고 믿는다. 이러한 왜곡된 믿음 때문에 책임 공방에 휘말리게 된다.
(/ p.18)

신경성 점수가 높은 사람은 다른 사람에 비해서 자책하는 경우가 많다. 특히 하위 요인인 연약함의 정도가 높으면 타인의 비난에 민감하게 반응하고 상처도 쉽게 받는다. 연약함은 압박감과 스트레스를 받을 때 평정심을 잃는 정도를 나타내기 때문이다. 연약함의 정도가 높고 신경성의 다른 하위 요인 분노까지 높다면 자신이 받는 고통을 타인을 무섭게 비난하는 것으로 표현할 것이다. 분노는 일이 뜻대로 되지 않을 때 억울해하고 화가 나는 정도를 나타낸다.
(/ pp.105~106)

다혈질형은 활달하고 기분에 따라 관리 스타일이 달라진다. 성급하게 판단하고, 사실보다는 기분에 따라 공과를 가리기 때문에 공정하지 못한 경우가 많다. 함께 일하는 사람들은 어떻게 해야 이들의 기분이 좋아지고, 분노를 피할 수 있는지 파악하기 어렵다. 다혈질형 상사는‘남 탓은 괜찮지만 내 탓은 안 돼’의 살아 있는 예다. 부정적인 의견이나 비난에 매우 방어적이라 쉽게 침착함을 잃고 흥분하거나, 선의의 반응도 부당한 것으로 받아들이는 경우가 많다. 다혈질형 상사는 종종 팀원들을 겁주거나 사기를 꺾기 때문에 부하 직원들은 자신감이 없어지고 소심하게 변한다. 부하 직원들은 또한 상사의 변덕스러운 기분과 수시로 바뀌는 일의 우선 순위에 신경 쓰느라 제때 일을 못하거나 충분히 예방할 수 있는 실수를 저지르게 된다.
(/ pp.112~113)

실패에 대한 책임을 때로는 심하게 느껴질 정도로 자기 내부에서 찾는 사람을 내벌형이라고 한다. 자기 잇속을 차리려고 남을 탓하거나 책임을 거부하는 사람이 훨씬 많긴 하지만, 지나치게 자책하는 사람 역시 큰 문제다. 여성은 남성에 비해 내벌형이기 쉬운데, 여성의 높은 우울증 발생률과 관련 있는 것으로 보인다.
(/ p.120)

기업 임원들을 코칭하다보면 이런 질문을 자주 받는다. “어떻게 하면 제가 세운 공로를 제대로 인정받을 수 있죠?”, “어떻게 하면 상사나 동료가 제 아이디어를 가로채는 것을 막을 수 있죠?” 이런 문제에 확실한 방법이나 만병통치약은 없다. 어떤 방법에도 위험은 따른다. 가령 “남들 눈에 잘 띄는 역할을 맡으세요”라든가 “관계를 잘 구축해서 직속 상사 외의 다른 사람도 내가 무슨 일을 하는지 알 수 있게 하세요” 같은 제안들도 그렇다. 사내에서 관심을 많이 받게 되면 상사가 위협을 느끼고 경쟁 상대로 여기게 될 수도 있다. 대인 관계를 잘 구축하려다 사내 정치 싸움에 휘말리게 될지도 모른다. 내 경험으로는 어떤 행동을 하기보다는 차라리 아무런 대응도 하지 말라고 코칭하는 것이 훨씬 유익했다. 때로는“정말 그렇게 하고 싶으세요?”라고 묻는 것만으로도 상당히 도움이 되었다.
(/ p.124)

사람들은 시간이 흐름에 따라 공과 평가의 형태가 얼마나 바뀔 수 있는지 알면 놀란다. 때로는 회사를 그만두는 것이 영구적인 해결책일 수도 있다. 하지만 회사를 그만두는 것은 돌이킬 수 없는 데 비해, 문제는 언젠가 해결된다. 유일한 해결책이 회사를 그만두는 것밖에 없는 불운한 상황이라도 배운다는 자세로 접근하고 자신을 알려고 노력하는 것은 유익하다. 또한 미래에 비슷한 상황이 일어나면 훨씬 잘 대처할 수 있게 된다. 타인의 공과 평가 유형에 어떻게 반응해야 하는지 이해한다면 앞으로의 행보를 결정하는데 큰 도움이 될 것이다.
(/ p.129)

개인이나 집단이나 약점과 실패를 받아들이기 꺼려하는 이유는 비슷하다. 자기 자존감과 사회적 자존감에서 발생하는 잠재적 비용 때문이다. 이 때문에 극소수의 조직만이 실패에서 배우고 실험할 수 있는 환경을 조성한다. 많은 조직이 여전히 실패를 회피한 사람에게 급여 인상이나 승진 등 여러 형태의 보상을 한다. 이 과정에서 실수를 파악해서 반복하지 않을 기회를 놓치게 된다. 작은 실패 사례를 공개하고 공유해야, 미래의 훨씬 큰 실패를 예방할 수 있다. 사람들은 일반적으로 ‘실행하지 않아서 저지른 실수’보다 ‘실행하다 저지르는 실수’를 두려워한다. 하지만 조직이 발전하려면 실험이 필요하고 실수도 저질러야 한다.
(/ p.175)

리더가 본보기를 보여주는 데 실패하면 조직원들은 개선보다 비난이 이롭다고 생각하게 된다. 리더가 인정과 비난의 역학 관계를 주의 깊게 살피고 개선해서 꾸준히 협력과 개방성, 책임감 등을 함양하는 조직에서는, 모든 구성원이 주어진 업무에 집중하고 의욕을 가지고 목표 달성에 매진하게 된다. 무엇보다 소중한 시간과 에너지를 책임을 회피하는 데나 실수를 합리화하는 데 낭비하지 않는다.
(/ p.219)

목차
프롤로그-직장을 지옥으로 만드는 것
1장-우리는 왜 인정 욕구에 집착할까
황금보다 달콤한 인정의 유혹
인정받기 위해 길들여진 인간
이게 다 뇌 때문이다
이기적인 성격은 인간의 본성
고릴라보다 나을 것 없는 비난 본능
마녀사냥: 집단의 어리석은 잔인함
백인은 흑인보다 믿을 만할까?
악역 배우를 미워하는 이유
희생양이 되지 않는 방법
밀림에서 벗어나기
2장-가정에서 시작된 비난 게임
칭찬에 관한 세대 차이
그건 아빠 탓이야
비난과 우울증의 관계
왜 여성은 더 인정을 못 받을까?
문화의 차이가 비난 게임에 미치는 영향
3장-성격에 따른 비난 게임의 유형
성격이 문제지만 그게 전부는 아니다
사람 탓이냐, 환경 탓이냐
비난 게임에 영향을 미치는 성격 차이
빅 파이브 모델과 비난 게임
문제적 성격 유형들
외벌형: 나만 아니면 돼
다혈질형: 변덕스러운 수호자
신중형: 민감한 포기자
의심형: 조심스러운 관찰자
여유형: 자기합리화하는 비난자
무벌형: 무책임한 책임 회피자
대담형: 인기 스타
민폐형: 위험 추구자
은둔형: 무관심한 몽상가
변화무쌍형: 배우
공상형: 적극적인 몽상가
내벌형: 대책 없이 자책하는 사람들
근면형: 꼼꼼한 관리자
충성형: 순교자
문제적 유형 대처법
먼저 너 자신을 알라
4장-비난 게임의 심리적 배경
비난하지 않으면 비난받는다
왜 단체로 멍청해질까?
기업의 파탄을 불러온 패싸움
말하는 대로 될 것이니
답은 이미 정해져 있다
추락이 예정된 비난의 줄타기
5장-비난 게임의 문화적 배경
욕을 들어야 잘한다고?
희생양 만들기 시나리오
실수와 실패를 축하해주기
잘못된 평가, 의미 없는 보상
그 회사의 주가가 높은 이유
실수를 덮는 게 능사는 아니다
늙은 프루는 어떻게 새로운 프루가 되었나?
그러나 아무도 듣지 않았다
6장-게임의 룰을 바꾸는 리더의 역할
책임은 내가 집니다
비난을 감수하라, 큰 보상이 돌아온다
리더도 실수할 수 있다
열린 자세가 리더와 조직을 살린다
파시스트형 리더의 몰락
리더는 어떻게 오해받는가?
학습하는 문화를 만드는 방법
나는 해도 되지만 너는 안 돼
7장-조직을 바꾸는 21가지 방법
개인을 위한 방법
한발 물러나서 생각하기
전략적으로 생각하기
내가 할 수 있는 것에 집중하라
위험 요소를 파악하라
기본적 귀인 오류 극복하기
궁극적 귀인 오류 극복하기
긍정의 힘
문제를 말로 표현하기
패턴 찾아보기
360도 피드백
지식을 쌓고, 기술을 개발하고, 인맥을 넓혀라
리더를 위한 방법
긍정적인 분위기를 만들어라
개방적이 되라.과거에 집착하지 마라
부하 직원에게 맞춰라
개인의 목소리를 내게 하라
환경을 바꿔라
썩은 사과를 들여놓지 마라
공동 책임을 지게 하라
안전하지만 너무 편안하지 않게
리더 사용 매뉴얼을 만들어라
에필로그-피할 수 있는 고통을 받을 필요는 없다