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반디앤루니스 리뷰

★ 온라인 진단과 맞춤형 보고서 무료 제공!
NASA와 하버드대학에서도 받는 자기 진단 프로그램!

일 때문에 고민 많은 이들을 위한 속 시원한 해결책! 이 책 《버크만 프로젝트》에서 소개하는 버크만 진단을 받으면 자신의 약점과 강점, 업무 스타일, 스트레스를 받으면 하는 행동 등을 제대로 알 수 있다. 나를 알고 적을 알면 백전백승이라 했다. 나를 들여다보고, 더불어 옆 사람의 성향도 파악해본다면 처세의 달인이 멀지 않다. 이 책에서는 무료로 제공하는 온라인 진단(실제 진단은 15,000원 상당)을 통해 자신만의 색을 찾는 시간을 가질 수 있다. 이를 통해 스스로도 잘 몰랐던 자기 모습을 발견하게 될 것이다.

당신의 색깔은 무엇입니까?
레드- 일을 촉진하는 사람. 추진력이 강한 사람
그린- 설득력 있는 사람. 사람들과 함께하기 좋아하는 사람
옐로우- 체계적인 사람. 과정과 절차를 즐기는 성실한 사람
블루- 아이디어가 많은 사람. 생각하는 데 시간이 필요한 사람

출판사 리뷰

★ 온라인 진단과 맞춤형 보고서 무료 제공!
NASA와 하버드대학에서도 받는 자기 진단 프로그램!

일 때문에 고민 많은 이들을 위한 속 시원한 해결책! 이 책 《버크만 프로젝트》에서 소개하는 버크만 진단을 받으면 자신의 약점과 강점, 업무 스타일, 스트레스를 받으면 하는 행동 등을 제대로 알 수 있다. 나를 알고 적을 알면 백전백승이라 했다. 나를 들여다보고, 더불어 옆 사람의 성향도 파악해본다면 처세의 달인이 멀지 않다. 이 책에서는 무료로 제공하는 온라인 진단(실제 진단은 15,000원 상당)을 통해 자신만의 색을 찾는 시간을 가질 수 있다. 이를 통해 스스로도 잘 몰랐던 자기 모습을 발견하게 될 것이다.

당신의 색깔은 무엇입니까?
레드- 일을 촉진하는 사람. 추진력이 강한 사람
그린- 설득력 있는 사람. 사람들과 함께하기 좋아하는 사람
옐로우- 체계적인 사람. 과정과 절차를 즐기는 성실한 사람
블루- 아이디어가 많은 사람. 생각하는 데 시간이 필요한 사람

** 출판사 리뷰 **

● 어떻게 일할 것인가?
우리는 일과 관련하여 끊임없이 고민한다. 20대에는 ‘내가 하고 싶고, 잘할 수 있는 일은 무엇일까?’를 고민하고 30대에는 ‘어떻게 일을 잘할 수 있을까’ 또는 ‘이 일이 천직일까?’를 고민한다. 40대에는 제2, 제3의 직업을 고민하고 50대에는 은퇴 이후의 일을 고민한다. 더구나 시니어들의 재취업이 늘어난 요즘, 은퇴한 이후에도 일과 관련한 고민을 할 수밖에 없는 상황이다. 어쩌면 우리는 자신의 적성과 일의 재미에 대해 평생 고민해야 할지도 모른다.
이런 상황에서 이 책에서 소개하고 있는 버크만 검사가 큰 도움이 될 수 있다. 자신을 명확하게 들여다볼 수 있는 진단인 버크만 검사는 자신이 평소 일하는 스타일과 즐거움을 느끼는 분야, 숨겨진 욕구와 스트레스를 받을 때 하는 행동 등을 알려준다. 각 검사 결과는 장황하거나 어려운 단어를 쓰지 않고, 4가지 컬러 중 하나를 보여주어서 쉽게 이해가 가능하다.
우리는 모두 자신만의 능력이 있다. 60년 동안 축적한 300만 명의 데이터를 기반으로 한 ‘버크만 진단’을 통해 자신을 재발견하고, 일에 있어서 더는 방황하지 않을 수 있다. 이 책은 적성을 찾고자 하는 20대부터 제2의 인생을 설계하는 5, 60대까지, 모든 일하는 이들을 위한 것이다.

● 나와 맞지 않은 사람과 함께 일하는 법
‘또라이(?) 질량 보존의 법칙’이라는 단어가 한동안 인터넷 상을 달궜다. ‘질량보존의 법칙’을 차용하여 직장생활을 비유한 말로, 회사에는 언제 어디서나 일정수의 또라이(!)가 존재한다는 말이다. “우리 회사에는 그런 사람 없는데?” 싶다면 자신이 그런 사람일 가능성이 있다고. 이 말을 바꿔보자면 결국 어느 회사를 가든 나와 부딪히는 사람이 있다는 뜻일 것이다. 그럼에도 불구하고 우리는 그들과 손발을 맞춰 일해야 한다. 회사는 구성원이 어떤 사람인지도 중요하지만 그들의 관계가 어떠한지에 따라 성공이 좌우되기도 한다.
버크만 검사를 하면 나의 성향을 알 수 있을 뿐만 아니라, 이렇게 나와 맞지 않는 사람과 어떻게 의사소통을 해야 하는지도 알 수 있다. 검사 결과를 통해 각자의 의사소통 방식과 숨겨진 욕구를 알 수 있기 때문이다. 이를 이용해 어떻게 성공적인 업무 환경을 만드는지 그 사례들이 이 책 속에 담겨 있다.
이 책에는 수많은 회사들이 등장한다. 각 회사가 가진 문제들도 다양하다. 책에서는 버크만 진단이 이런 문제 해결에 어떻게 도움이 되는지 자세히 다루고 있다. 이를 참고해 각자의 회사에 적용해본다면, 앞으로 당신의 일이 즐거워질 것이다. 소통이 원활하고, 동기를 부여하는 목표가 명확하고, 자신의 욕구가 적절히 충족되는, 그런 꿈같은 회사가 더 이상 먼 일이 아니다.

이 책에 나오는 내용들
어떤 직원이 다른 직원과 끊임없이 부딪히는 이유
그동안 성과를 많이 낸 직원이 갑자기 일에서 허둥대는 이유
유능한 직원들로 이루어진 팀임에도 성과를 내지 못하는 원인
스스로는 모르는 경영자의 비생산적인 행동을 알아보는 방법
세대 차이, 성향 차이를 넘어 부하 직원들이 진정으로 무엇을 원하는지 알아내는 법

어느 직장이든 성공적인 업무 현장은 구성원이 누구인지와 구성원 사이의 관계는 어떠한가에 달려 있다. 동료, 경영자, 부하 직원 사이에 건강한 관계가 형성되어 있고 직장의 물리적, 정서적 환경이 어느 정도 편안한 수준이 유지될 때 성과가 난다. 하지만 사람들이 이러한 생산적 관계의 핵심이 무엇인지 찾는 과정에서 직장을 둘러싼 근거 없는 믿음이 생겨났다. 바로 어떤 분야에 잘 맞는 개인의 특성이 따로 존재하고, 각 직업마다 한정적인 전문 기술이 필요하며, 또한 지도자 역할을 할 사람은 이상적인 자질이 있다는 믿음이다.
하지만 버크만 진단을 받은 한 사람, 한 사람의 결과를 보면 이러한 믿음이 틀렸음을 알 수 있다. 이 진단은 직업 측면에서 나타나는 모든 유형의 개인 성격을 객관적으로 다룰 수 있는 방법을 제공한다. 당신은 버크만 진단을 통해 직장생활에 대한 모든 면에서 구체적인 조언을 얻게 될 것이다. 가령 면접 때 자신을 어떻게 말해야 하는지 알게 된다. 또한 상사에게 이 진단의 결과를 보여 주며 당신을 어떤 식으로 이끌어달라고 제안할 수도 있다.
이 진단에서는 그 사람의 기술 수준이나 기질, 경험의 정도는 측정되지 않는다. 다만 자신의 특징들을 어떻게 발전시키고 최대한 활용할 수 있는지 알 수 있다. 어쨌든 우리가 위대한 예술을 이해하기 위해 위대한 예술가가 되어야만 하는 것은 아니다. 미술품 사업에도 회계원이 필요하고, 공학 분야 업체도 제품을 팔아야 하며, 정유회사에도 인사 관리 전문가가 필요하다.
pp. 20~21

버크만 진단은 개인에게 초점을 둔다. 직업을 갖기 전이라면, 가능한 진로를 제시해줌으로써 수많은 종류의 직업 세계에서 방향을 잘 찾아가도록 도움을 준다. 그리고 직업을 찾게 되면 직장 내에서 갈등을 줄이고 인간관계를 향상시키면서 개인적 욕구를 충족시키는 방법을 보여준다. 당신이 평사원이라면 직장 내에서 보이지 않는 위험 요소들을 피해 성공을 이루는 방법을 알려준다. 뿐만 아니라 어떤 직원이 다른 직원과 충돌하는 이유를 말해주기도 한다(업무 방식이 다른 것뿐인데 자신의 일을 일부러 방해한다고 오해하는 경우가 많다). 그동안 성과를 많이 냈던 직원이 갑자기 허둥대는 이유도 알려준다(이는 타인에게는 사소할지라도 본인은 받아들이기 힘든 환경 변화 때문일 가능성이 높다). 또한 유능한 직원들로 구성된 팀의 팀원들이 화합하지 못하는 듯 보일 때 그 이유도 제시해준다(각 개인의 욕구들이 팀 전체의 바람과 맞지 않을 때 흔히 이런 현상이 발생한다).
나아가 최고경영자는 버크만 진단을 함으로써 자신의 강점과 비생산적인 행동이 무엇인지 알게 된다. 그러므로 이 진단은 리더십 계발에 도움이 된다. 상사들이 부하 직원들의 다양한 욕구를 이해하는 데도 도움이 된다. 또한 아주 만만치 않은 협상을 대비해 전략을 세울 때에도 이 진단은 이용된다. 진단 결과를 바탕으로 팀원들의 다양한 욕구를 정리해본다면 팀원들의 협력을 이끌어내는 데도 도움이 된다.
pp. 26

애틀랜타에서 컨설턴트로 일하는 토니 파머는 이런 말을 했다.
“버크만 진단의 가장 매력적인 측면은 일에 관한 목표를 정의하는 부분에서 전술이 아니라 전략에 초점을 두는 방식입니다. 전술은 구체적인 사항들과 관련이 있습니다. 예를 들어 ‘내 이력서가 옳게 작성되었나? 사람들과 어떻게 관계를 맺지? 연봉 협상을 어떻게 하지?’와 같은 질문이 이에 해당됩니다. 반면 전략은 ‘내가 인생에서 하고 싶은 것은 무엇이지? 어떤 일이 내게 가장 적합하지?’와 같은 질문과 관련이 있습니다. 버크만 프로젝트에서 해답을 제시하는 것은 바로 후자입니다. 전략을 생략하고 전술에만 초점을 둘 때 경력을 쌓아가는 과정에서 큰 실패에 부딪힐 수 있습니다. 그러한 사람들은 삼촌이 하는 일이라거나 배우자가 해보라고 해서 어떤 일을 시작했을 가능성이 높습니다.”
토니는 그 과정을 여행에 비유하며 이렇게 말했다.
“어디로 갈지 알아야만 짐을 쌀 수 있는 것이죠. 그리고 여행지가 샌프란시스코냐 칸쿤이냐에 따라 짐도 다르게 싸야 합니다. 버크만 진단은 자신이 가고 싶은 곳으로 가게 해줄 방법을 보여 줍니다.”
버크만 진단은 당신이 어떤 컬러 특성에 속하든지 간에 어떤 조직에서든 당신에게 이상적인 위치를 찾는 데 도움이 된다. 당신은 이러한 목표를 어렵지 않게 달성할 수 있다.
- pp. 42~43

휴스턴에 있는 회사에 입사한 한 신입사원은 자신의 컬러 특성과 동료의 컬러 특성을 파악한 일은 새로운 발견이었다고 했다. 그 결과로 직장에서 동료들과 어울려 일하는 방식에 큰 변화를 주게 되었다면서 이렇게 말했다.
“제가 끔찍이 싫어하는 여직원이 있었어요. 제가 구상한 것을 말할 때마다 그 여직원은 현실적이지 못하다느니 효과가 없을 거라느니 하면서 무시하기만 했어요. 그러다 우리 둘 다 버크만 진단을 받았어요. 컨설턴트는 제가 새로운 전략을 짜내기 좋아하는 블루 유형이고, 그 ‘원수’ 같았던 직원은 옐로우 유형이라고 지적했어요. 그때 전 그 여직원이 일부러 저를 깎아내린 것이 아니라는 걸 깨달았어요. 그저 수치화하는 걸 좋아하는 사람인 거죠. 그렇게 해야 편안함을 느끼는 사람이고, 또 그런 업무로 사무실에 기여한 바도 커요. 이젠 저는 제 구상을 회의에 올리기 전에 우선 그 여직원에게 말해서 거기에 경제적 측면을 더 가미할 수 있나 검토해요. 지금은 그 여직원이 좋을 뿐만 아니라 제게 많은 도움을 준다는 생각이 듭니다.”
버크만 진단의 첫째 전제는 ‘내가 세상을 보는 관점과 환경을 인식하는 태도는 다른 사람들의 관점과 태도와 다르다’는 점이다. 그런데 이러한 전제를 행동에 적용하기가 쉽지 않다. 하지만 이렇게 생각하길 바란다. 각자가 정해놓은 기준이 ‘진짜’ 기준은 아니다. 또한 정상의 기준도 없기 때문에 누구든 자신이 ‘정상’이라고 말할 수는 없다.
버크만 박사는 이렇게 말했다.
“자신의 관점과 그 관점으로 말미암은 편견이나 추측을 제대로 이해해야 한다. 그렇게 하면 업무 처리와 인간관계 맺기를 더욱 잘하게 되며, 자신과 주변 사람 모두 생산성을 높일 수 있다.”
기업 내에서 전문 지식이 그 어느 때보다 다양해지고 있다. 이러한 변화의 측면에서 구성원들의 다양한 특성은 중요하다. 혁신적인 첨단 기술 기업은 규모가 작은 의료 시설보다 훨씬 다양한 유형의 경영자가 필요하다. 과거 수십 년 동안 버크만 컨설턴트들은 기업 경영자 가운데 강한 레드 유형과 그린 유형이 많다는 사실을 발견했다. 대기업들이 중공업과 관련되어 있고, 수많은 기업 경영인이 군인 출신이던 시절에는 이런 현상이 당연했을지도 모른다. 하지만 컨설턴트들은 노동력이 다양해지고 업무에 기술과 혁신이 도입되어 업무 현장이 변화되고 있는 지금은 경영자들의 유형이 다양하다는 사실을 발견했다.
- pp. 60~61

컨설턴트 토드 우터스텟이 맡은 한 고객은 존중 요소의 평소 스타일 점수와 욕구 점수에서 극심한 차이를 보였다. 그 여성은 오하이오 주 신시내티에 있는 한 병원에서 15년 동안 이사로 일했다. 그런데 갈수록 일에 좌절감을 느꼈고 동료들 앞에서 울음을 터뜨리기까지 했다. 자신의 강점이 온전하게 영향력을 발휘하지 못하고 인정받지도 못한다며 불만을 토로했다. 또한 자신이 맡은 일을 하는 데 충분한 지원을 받지 못한다고 느꼈다.
사실 병원 측에서는 그 여성을 굉장히 유능한 관리자로 생각했다. 그 여성의 상급자들은 그녀가 업무에서 느끼는 고충을 해결하고 나면 더 큰 리더십을 발휘해야 하는 역할을 맡기를 바랐다. 그 여성은 자신이 다음 단계로 어떤 일을 해야 할지 조언을 얻고자 토드에게 상담을 신청했다.
놀랍게도 버크만 진단 결과 그 여성의 감정 폭발은 지나치게 예민한 성격 탓이 아닌 것으로 나타났다. 사실 그 반대였다. 그 여성은 주변 사람들이 자신을 감정적이지 않고 객관적으로 대해주기를 절실히 원했다.
그녀는 존중 요소에서 평소 스타일 점수가 높았던(79) 만큼 대인 관계에서 한 사람 한 사람을 배려했다. 그래서 그 여성을 개인적으로 대하는 사람들은 그녀를 수완 좋고 이해심 많은 사람으로 보았다. 그들은 직장 안팎에서 겪은 괴로운 일들을 그녀에게 터놓고 말하는 것을 편안하게 생각했다. 하지만 존중 요소에서 그 여성의 욕구 점수가 낮은(9) 만큼 토드는 다음의 사실을 알게 되었다. 그러니까 이 여성은 사람들이 자기 할 일이나 잘하길 바랐고, 호들갑을 떨고 감정에 격한 말들을 쏟아내며 자신을 성가시게 하지 않기를 바랐던 것이다.
지나치게 세심한 배려가 실은 그 여성의 욕구와 맞지 않았고 스트레스 요인이 되었다. 아니나 다를까, 사람들은 그 여성이 화를 내면 그녀에게 더 관심을 기울이고 상냥하게 대해야 한다는 신호로 생각했다. 토드는 “그런 점이 상황을 훨씬 더 악화시켰어요”라고 말했다. 그러한 반응에 그녀의 감정은 더 폭발했다.
- pp. 125~126