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반디앤루니스 리뷰

출판사 리뷰

출판사 서평 ★★★ 뉴욕타임스 베스트셀러 ★★★ “옛말에 ‘기회는 준비된 자에게 온다’고 했다. 이 책은 당신을 준비시킨다.” - 댄 히스(Dan Heath), 《스위치》(Switch)와 《스틱!》(Made to Stick)의 저자? “구글이 어마어마한 성공을 거둔 비결은 무엇입니까?” 브린은 답이 뻔한 공학 문제라도 받은 양 자신만만하게 대답했다. “성공의 제1요인은 ‘행운’입니다.” 뉴욕타임스 베스트셀러인《행운을 잡는 8가지 기술》은 운이 쉽게 따를 수 있는 환경부터 기회가 올 때 이를 잡을 수 있는 전략 등을 전반적으... ★★★ 뉴욕타임스 베스트셀러 ★★★ “옛말에 ‘기회는 준비된 자에게 온다’고 했다. 이 책은 당신을 준비시킨다.” - 댄 히스(Dan Heath), 《스위치》(Switch)와 《스틱!》(Made to Stick)의 저자 “구글이 어마어마한 성공을 거둔 비결은 무엇입니까?” 브린은 답이 뻔한 공학 문제라도 받은 양 자신만만하게 대답했다. “성공의 제1요인은 ‘행운’입니다.” 뉴욕타임스 베스트셀러인《행운을 잡는 8가지 기술》은 운이 쉽게 따를 수 있는 환경부터 기회가 올 때 이를 잡을 수 있는 전략 등을 전반적으로 다룬다. 이른바 ‘계획적 세렌디피티’가 어떻게 가능한지를 각종 사례와 이야기로 설명한다. ■ 이 책에 쏟아진 찬사 “옛말에 ‘기회는 준비된 자에게 온다’고 했다. 이 책은 당신을 준비시킨다. 행운은 이제 운 좋은 사람들만의 전유물이 아니다.” ― 댄 히스(Dan Heath), 《스위치》(Switch)와 《스틱!》(Made to Stick) 저자 “고객이 페이스북 같은 사이트에 무심코 올린 글로도 타격을 받는 게 오늘날 기업이다. 이 책은 심상치 않은 조짐을 알아차려 현명하게 대처할 수 있게 해준다.” ― 쉘린 리(Charlene Li),《그라운드스웰》(Groundswell)과 《오픈 리더십》(Open Leadership) 저자 “행운은 이제 비밀이 아니다. 이 책은 세렌디피티의 원리를 체계적으로 설명하고 생활 속에서 그것을 활용하는 방법을 보여준다.” ― 토니 셰이(Tony Hsieh), 재퍼즈 최고경영자, 《딜리버링 해피니스》(Delivering Happiness) 저자 “루이 파스퇴르나 토머스 제퍼슨이 이 책을 봤다면 홍보대사를 자처했을 것이다. 행운은 하늘에서 뚝 떨어지는 게 아니라 적절한 환경에 꽃피는 것이라는 주장을 심도 있게 펼친다. 올바른 조건만 갖추면 창의성이라는 작은 불꽃이 큰 불길로 번질 수 있음을 새삼스레 깨닫는다.” ― 팀 오라일리(Tim O’Reilly), 오라일리 미디어 최고경영자 “이 책을 덮을 때쯤이면 행운을 계획한다는 게 어불성설이 아니라 반드시 실천해야만 하는 의무로 다가올 것이다. 직장 생활에서든 사생활에서든 세렌디피티의 무한한 가능성에 마음을 열자.” ― 존 헤이글, 에지 센터(Center for the Edge) 공동대표, 《당기기의 힘》 공저자 1996년의 조사 결과를 보면 가장 많이 인용되는 학술 논문 중 약 10퍼센트에서 세렌디피티(뜻밖에 일어난 중대한 발견이나 발명)가 과학적 발견에 이바지한 요인 중 하나로 나타난다. 사실 학계가 행운이란 요소에 관심을 보이는 건 처음 있는 일은 아니다. 뜻밖의 발견을 주제로 한 이야기의 시초라 할 수 있는 아르키메데스의 사례만 봐도 그렇다. 행운은 무작정 노력한다고 주어지지 않는다. 그렇다고 넋 놓고 기다린다고 오는 것도 아니다. 저자들은 그러나 운이란 요소는 적어도 준비된 자의 전유물이라고 힘줘 말한다. 이런 의미에서 이들은 적극적으로 행운을 잡기 위해 노력하는 이들을 대상으로 책을 썼다. 미지의 대상을 거부하지 않고 포용할 줄 아는 사람들 말이다. 행운이란 게 의지대로 100% 통제되지는 않기 때문이다. 책은 행운의 종류 중에서 특히 완전한 우연으로부터 중대한 발견이나 발명이 이루어지는 ‘세렌디피티’를 주요 화제로 삼는다. 3M, 구글 등의 갖가지 사례와 문헌 조사를 통해 밝힌 비밀공식은 아래와 같다. 세렌디피티 \u003d 우연 + 창조력 책은 우선 우연의 힘을 강조한다. 과학적인 실례로 찰스 다윈의 자연선택론을 든다. 다윈은 ‘변이의 대물림’이라는 말을 쓰면서 오로지 생존한 종만이 형질을 자손에게 물려줄 수 있다고 주장했다. 그런 그가 죽을 때까지 답하지 못한 물음이 있었다. 그 ‘변이’는 도대체 어디서 비롯되느냐 하는 것이었다. 20세기 중반 다른 과학자가 밝혀낸 원인은 다름 아닌 ‘우연’이었다. 공식에서도 알 수 있지만 세렌디피티는 순전히 우연으로만 이뤄진 건 아니다. 창조적인 문화나 분위기에서 세렌디피티가 많이 나타난다는 점에서 그렇다. 이 부분은 책의 대부분을 차지하는 내용이니 직접 확인을 바란다. 책에 나온 세렌디피티의 확률을 높이는 8가지 기술은 움직임, 준비, 일탈, 매진, 활성화, 연결, 투과, 끌어당기기 등으로 요약된다. 이 여덟 가지 기술을 익히게 되면 경영계에서 당연시하는 여러 가지 생각을 완전히 다른 각도에서 보게 된다. “당신은 운이 좋은 사람인가?” 일본에서 ‘경영의 신’으로 통하는 마스시타 고노스케 회장이 신입사원 면접 때 종종 묻던 질문이라고 한다. 이유에 대해 그는 “운이 좋다고 생각하는 사람들은 느긋하다”면서 ‘어차피 잘될 것’이라는 확신을 가지고 있어서라고 덧붙인다. 즉, 얼마나 삶에 긍정적인지를 묻는 것이다. 이 책은 또 다른 의미로 운을 강조한다. 운의 일부는 노력이라는 주장이다. 어떤 의미에서 삼성그룹을 창업한 이병철 전 회장이 종종 붓글씨로 쓴 바 있던 ‘운(運)’ ‘둔(鈍)’ ‘근(根)’의 정신과 맞닿는다. 성공하기 위해서는 우선 운(運)이 따라야 하고, 당장 운이 없으면 우직하게(鈍) 기다릴 줄 알아야 하며, 운을 만나더라도 근성(根)이 있어야 기회를 잡는다는 뜻이다. 단순하게 표현하자면 운이란 게 완전히 우연도 아니고 노력으로만 꼭 이뤄지는 것도 아니라는 것이다. 행운이란 건 그만큼 의도 밖의 사건이다. 이 책을 쓴 저자들은 그래서 이 사건이 일어나기 쉬운 환경을 만드는 일에 집중한다. 우연한 발명이나 발견이 나타나는 세렌디피티의 빈도를 어떻게 하면 늘릴 수 있을 것인가 하는 문제다. 그러면서 다양한 아이디어가 시너지를 낼 수 있게 하는 조직문화, 즉 창의력이 중시되는 분위기가 해답이라고 주장한다. 냉소적으로만 본다면 이런 주장은 사실 행운이란 낯선 주제를 앞세워 뻔한 얘기를 하는 말장난으로 보일 수 있다. 창의력에 대해 다룬 책은 이미 충분하다. 새로운 아이디어가 위대한 발명이나 발견으로 이어지는 과정도 이미 국내에 소개된 스티븐 존슨의 ‘좋은 생각은 어디에서 오는가’ 같은 책을 보면 각종 사례로 나오는 얘기다. 이런 점을 인정하더라도 아이디어와 행운의 관계를 논리적으로 설명한 책은 지금까지 없었다. 의도 밖의 사건인 세렌디피티를 의도적으로 다루려는 기술 자체가 이중구속이란 부작용을 낳을 수 있다는 재미있는 경고도 함께 한다. 행운의 힘을 믿으면서 복잡한 기업 환경에서 왜 아이디어가 샘솟는 조직 문화가 중요한가, 또 통제가 불가능한 우연적 요소를 어떻게 통제할 것인가 등에 대한 궁금증이 든다면 당장 이 책을 열어보길 바란다. 실질적인 도움을 얻을 수 있을 것이다. 변화의 속도가 빨라지고 처리해야 할 정보량도 폭증하고 있다. 우리의 머리는 과부하 상태다. 얼마나 똑똑하건 우리의 판단 범위를 넘어선 요소들이 늘어나고 있는 게 사실이다. 그만큼 행운이란 요소가 중요해지고 있다는 얘기다.

“구글이 어마어마한 성공을 거둔 비결은 무엇입니까?”
브린은 답이 뻔한 공학 문제라도 받은 양 자신만만하게 대답했다.
“성공의 제1요인은 ‘행운’입니다.”
--- p. 15

알고 보면 행운은 우연이 아니다. 사실 행운 중의 행운, 흔히 ‘세렌디피티’라고 하는 창조적인 힘은 우리가 스스로 끌어들이는 것이다. 그런 행운이 언제 어떻게 굴러 들어올지 예상할 수야 없지만 우리가 그것을 찾으려고 하고 미리 대비하면 정말로 그런 행운이 모습을 드러냈을 때 보란 듯이 활용할 수 있다. 그리고 이 책이 바로 그럴 때 보란 듯이 활용하는 방법을 알려주는 설명서다.
--- p. 23

가장 많이 인용되는 학술 논문 중 약 10퍼센트에서 세렌디피티가 과학적 발견에 이바지한 요인 중 하나로 나타났다.
--- p. 28

일찍이 찰스 다윈은 자연선택론을 외쳤다. 다윈은 ‘변이의 대물림’이라는 말을 쓰면서 오로지 생존한 종만이 형질을 자손에게 물려줄 수 있다고 주장했다. 그런 그가 죽을 때까지 답하지 못한 물음이 있었다. 그 ‘변이’는 도대체 어디서 비롯되느냐 하는 것이었다. 진화론이 널리 받아들여진 20세기 초에도 생물학자들은 진화가 ‘어떻게’ 일어나느냐 하는 문제를 두고 내가 맞니 네가 맞니 하며 다퉜다.
--- p. 31

계획할 수 없는 것을 계획하는 게 어디 가당키나 한 일인가. 하지만 기업이란 계획의 화신이다.
--- p. 46

현대식 전동기, 가연 가솔린, 냉장고, 에어컨 등 각종 발명품을 만든 찰스 케터링(Charles Kettering)은 이렇게 말했다.
“계속 걸어가다 보면 전혀 뜻밖의 순간에 무엇인가에 발이 걸린다. 하지만 가만히 앉아 있다가 발이 걸렸다는 사람은 한 번도 본 적 없다.”
--- p. 54

미국의 영향력 있는 사무가구회사인 스틸케이스(Steelcase)의 자료를 보면 이렇게 칸막이 세 개를 둘러쳐서 만든 공간에서 처리되는 업무량이 미국 전체 업무 처리량의 70퍼센트쯤 된다고 한다. 칸막이 사무실은 널리 보급되어 있지만 현대 직장 생활에서 가장 비판을 많이 받는 요소이기도 하다.
--- p. 57

그는 지위가 꼭 기업 경영에 좋게만 작용하지는 않는다고 덧붙였다.
“서열 제도의 폐단은 임직원이 좋은 결과를 내기 위해서가 아니라 더 높은 지위를 차지하기 위해서 일한다는 것이다.”
--- p. 69

행운을 잡으려면 때로는 엉망이 될 줄도 알아야 한다. 조금 엉망이고 불확실한 상태에서만 세렌디피티가 뿌리를 내릴 틈이 생기고 예상치 못한 훌륭한 것이 활짝 피어날 기회가 생기기 때문이다.
--- p. 76

새로운 기회를 만들려면 반드시 그 전에 머리에 그런 기회가 발을 붙일 틈을 마련해야 한다는 것이다. 안타깝게도 기업, 학교, 정부 등 우리가 속한 사회체제는 우리 머리를 가득 채우는 데만 혈안이 되어 있다.
--- p. 85

블룸버그 통신의 설립자이자 현 뉴욕 시장인 마이클 블룸버그(Michael Bloomberg)는 “대기업이 혁신을 하지 못하는 이유는 아주 그럴싸한 관료제를 확립해놓았기 때문”이라고 꼬집었다.
우리 시대의 난제는 우리의 조직에 가장 필요한 사람들이 바로 우리가 어떤 규율로 멍석을 깔아줘야 할지 모르는 사람들이란 것이다.
--- p. 94

마이크로소프트를 세운 빌 게이츠는 “현실을 뛰어넘는 무언가를 만들려면 현실을 잘 알아야 한다”고 했다. 틀린 말이다. 때로는 오히려 모르는 게 약이 되어서 전문가들이 말도 안 된다고 하는 연결고리들을 만들어낼 수 있다. 때로는 아웃사이더로서 현상을 처음으로 경험해야만 예외를 체포할 수 있는 법이다.
--- p. 106

정치인이 노선을 바꾸면 변절자 소리를 듣는다. 경영자가 그렇게 하면 줏대가 없다며 시장이 벌을 내린다. 과학자가 그렇게 하면 신뢰할 수 없다는 딱지가 붙는다. 특히 불확실성 앞에서는 확고한 방향성이 절실해진다. 빌 클린턴 대통령의 말을 옮긴다.
“확신이 없을 때 사람들은 약하고 옳은 사람보다 강하고 틀린 사람을 더 원한다.”
--- p. 119

일탈은 그냥 어쩌다 보니 때와 장소가 맞아서 일어나는 현상이 아니다. 천재가 조직을 운영한다고 해도 일어나지 않는다(물론 그런 게 도움이 되기는 하겠지만). 세렌디피티를 일으키는 도약을 하려면 계획에서 벗어나는 일탈을 계획해야 한다. 그리고 꾸준히 일탈하면서 마치 수익을 늘릴 때처럼 신중하게 잠재적인 경로의 범위를 넓혀야 한다.
--- p. 142

하루 동안 결정을 내려야 할 것이 늘어날수록 두뇌는 점점 결정 내리기를 버거워하다가 결국엔 손쉬운 방법을 찾는다. 그 방법이란 보통 둘 중 하나인데 하나는 경솔해지는 것, 즉 신경 써서 결과를 생각해보지 않고 충동적으로 행동하는 것이다. 다른 하나는 에너지를 절약하는 것, 즉 아무것도 하지 않는 것이다.
---p. 152

지금까지 살펴봤다시피 세렌디피티는 특이한 현상을 알아보는 데서 비롯된다. 다시 말해 세렌디피티가 일어나려면 예외적 사건이 일어났을 때 그것을 놓치지 말고 ‘체포’해야 한다. 우리는 처한 환경(몸동작, 눈길, 청각
작용, 빛, 미학, 인체공학 등 현실 세계의 경험을 구성하는 모든 요소)에 따라서 무엇을 알아차릴 수 있느냐가 크게 달라진다. 공간적 변화는 우리가 무엇에 관심을 기울이느냐에 영향을 끼친다.
--- p. 182

우리는 어떨 때는 쥐처럼 수줍음을 타고 또 어떨 때는 강아지처럼 사교적인 모습을 보인다. 무엇이 우리를 그렇게 이끄는가? 여기에 대답을 하는 게 바로 다양한 상황에서 더 큰 사교성을 보일 수 있게 하는 경험들을 설계하는 과정의 출발점이다.
--- p. 197

같은 고객의 입장에서 질문을 올렸는데 이미 그 전에 똑같은 질문이 올라와서 답이 달린 적이 있다면(물론 질문을 올린 사람은 알 리가 없지만) “글 쓰기 전에 검색부터 하세요!”라는 글이 달린다. 그나마 이런 반응은 친절한 편에 속한다! 아예 “뭥미? 오나전 젖뉴비 주제에 귀차니즘 쩌네.”처럼 죄 없는 방문객이 알아들을 수도 없는 모욕적인 언사를 퍼부을 때도 있다.
--- p. 199

겟새티스팩션을 시작할 때 우리는 누구나 상품에 대한 호기심이나 실망이 생기면 망설이지 않고 기업에 이메일을 보낸다는 사실을 잘 알고 있었다. 하지만 이메일을 보내기는 쉬워도 쓸만한 대답을 얻기란 쉽지 않았다. 때로는 아예 이메일을 받았다는 답장조차 못 받는 경우도 있었다. 그래서 우리는 이메일을 보내는 것처럼 손쉽게 공개 커뮤니티에 글을 올릴 수 있는 환경을 마련하기로 했다.
--- p. 204

어떤 경험이 우리의 일에 중대한 영향을 끼칠까? 예측 불가다. 그것은 오로지 세렌디피티가 일어나서 우리가 ‘알고’ 있는 것과 ‘찾은’ 것을 연결할 때에야 비로소 알 수 있는 법이다.
--- p. 315

목차
펴낸이의 글 7
Chapter 1. 행운은 우연이 아니다 13
행운은 거저 주어지지 않는다 16│보기보다 끈끈한 것 18│타로와 손금으로 전략을 세운다? 22│과학도 행운의 영향을 받는다 27│로테르담에서 래틀백을 돌리다 31│기업의 세렌티피티 36│행운을 되찾는 방법 38
Chapter 2. 첫 번째 기술: 움직임 49
창조적 충돌 53│움직이자 56│고의적인 움직임 64│위험과 보상 76
Chapter 3. 두 번째 기술: 준비 77
늘어진 토끼 귀의 진상 80│차이점은 무엇인가? 82│세렌디피티에 준비된 정신 85│선사(禪師) 88│괴짜 늘리기 91│거리 두기 95│모든 프로젝트를 부 프로젝트로 99│뭉치면 산다 106│실천 110
Chapter 4. 세 번째 기술: 일탈 115
진로 이탈 118│창의성을 수용하지 못하는 경향 121│자신감의 표현 124│가지 내밀기 129│성장 전략 134│일탈의 거장 138
Chapter 5. 네 번째 기술: 매진 143
후퇴는 없다 148│억눌린 세렌디피티 151│매진과 관련된 문제들 153│습관은 매진하는 자세에서 태어난다 165│당신의 정원은 어떻게 성장하고 있는가? 168
Chapter 6. 다섯 번째 기술: 활성화 175
고의적 활성화 179│공간적 변화 182│감정적 변화 206│제약 받아들이기 211
Chapter 7. 여섯 번째 기술: 연결 213
구원의 손길, 네트워크 216│4.74단계 분리의 법칙 218│사슬로 엮인 사이 222│좋은 아이디어 전담국 229│바늘을 찾기에 가장 좋은 곳 237
Chapter 8. 일곱 번째 기술: 투과 239
모두 흡수하기 244│멀고 먼 사이 247│클루트레인 선언 251│만족 보장 254│피드백의 공식 263│환자와 참을성 268
Chapter 9. 여덟 번째 기술: 끌어당기기 273
종합 기술 279│가르침이 통하는 순간 283│의지가 있는 곳에 길이 있다 287│내 마음대로 고친다 290│나와서 놀자 296│창조적 행위 302
Chapter 10. 이중구속 풀기 305
생존 기술 308│모순은 인간적인 것 309│창조에 관한 오해 313
부록: 세렌디피학 정리 317