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2012/12 경제/경영 56위 | 현재 경제/경영 89위 |

출판사 리뷰

출판사 서평 삼성전자는 왜 얌브랜드를 주목하는가? ‘얌브랜드’. 낯선 기업이라고 생각하겠지만 전 세계적으로 유명한 외식브랜드인 피자헛, KFC, 타코벨의 모기업이다. 1997년 펩시콜라로 잘 알려진 펩시코의 자회사였던 얌브랜드는 매출 부진 등을 이유로 분사하였다. 천덕꾸러기 취급을 받던 회사가 현재 117개국에 3만 6,000개 매장, 140만 명의 직원을 둔 세계 최대 외식전문기업으로 성장했다. 뿐만 아니라 삼정전자를 비롯한 전 세계 유수기업의 글로벌 벤치마킹 0순위 기업으로 손꼽히고 있다. 성공의 비결은 과연 무엇일까? 이 책의 저자... 삼성전자는 왜 얌브랜드를 주목하는가? ‘얌브랜드’. 낯선 기업이라고 생각하겠지만 전 세계적으로 유명한 외식브랜드인 피자헛, KFC, 타코벨의 모기업이다. 1997년 펩시콜라로 잘 알려진 펩시코의 자회사였던 얌브랜드는 매출 부진 등을 이유로 분사하였다. 천덕꾸러기 취급을 받던 회사가 현재 117개국에 3만 6,000개 매장, 140만 명의 직원을 둔 세계 최대 외식전문기업으로 성장했다. 뿐만 아니라 삼정전자를 비롯한 전 세계 유수기업의 글로벌 벤치마킹 0순위 기업으로 손꼽히고 있다. 성공의 비결은 과연 무엇일까? 이 책의 저자이자 얌브랜드의 CEO인 데이비드 노박은 경영대학 근처에도 가보지 못했지만, 실제로 조직과 기업에 활용할 수 있는 혁신 전략에 대해서 누구보다 잘 알고 있다. 그리고 그 핵심을 첫째도 사람, 둘째도 사람, 셋째도 사람이라고 강조한다. 그는 혼자서는 절대 성공할 수 없다는 강한 신념을 바탕으로 독자적인 교육 프로그램인 ‘함께 나아가기(Taking People With You)’를 개발했다. 이 책은 바로 ‘함께 나아가기’의 정수를 담은 책이다. 원대한 목표를 세우고 이기는 팀을 만드는 기본기부터, 강력한 열정과 신뢰를 심어 주고, 참여와 소통을 이끌어내며, 잠재력과 충성심을 극대화하는 활용법까지 유쾌하고 명료하게 설명한다. 일할 맛 나는 회사, 항상 성장하는 회사, 위기에서 돌파구를 찾는 회사를 꿈꾸는가? 바로 이 책에서 영감을 얻을수 있을 것이다. 뉴욕 월가에서 인정한 가장 성공한 회사, 글로벌 벤치마킹 0순위 기업! “얌브랜드”에게 배우는 비즈니스의 지혜 우리나라에서도 잘 알려진 외식브랜드인 피자헛, KFC, 타코벨의 모기업인 얌브랜드는 독특한 사내 시상식으로 유명하다. 실적이 우수하거나 혁신적인 아이디어를 제안한 직원에게 고무로 만든 치킨 모양의 인형이나, 커다란 치아 모양의 인형을 상패 대신 주는 것이다. 자유롭고 흥겨운 분위기에서 그날의 주인공이 춤을 추기도 한다. 직원들은 하나 같이 “업무는 심각해도 직장은 즐거워야 한다.”고 설파한다. 이렇게 명랑한 근무 환경이 실제로 회사의 활력과 성장을 견인했다. 얌브랜드는 이 선정한 ‘2011년 가장 존경받는 기업’ 리스트에 이름을 올렸으며, 중국에선 맥도날드를 제치고 외식업체 부문 1위를 차지하고 있다. 전 세계 117개국에 진출하여 3만 6000개 매장, 140만 명의 직원을 둔 글로벌 기업으로 세계 시장을 주름 잡고 있다. 이런 시점에서 직원의 행복이 고객의 행복으로 이어진다는 인간적인 경영철학으로 세계 최대 외식업체로 성장한 얌브랜드는, 경쟁업체는 물론 타업종의 여러 기업들에게 반드시 벤치마킹해야 할 모범 기업 사례가 되고 있다. 최근에는 삼성전자도 얌브랜드에 대해서 큰 관심을 보인 것으로 알려졌다. 혁신의 단초를 발굴하자는 취지에서 얌브랜드 한국 지사 방문과 주요 관계자와의 만남을 추진한 것이다. 적자에 허덕이던 얌브랜드가 현재 전 세계적으로 핫(Hot)한 기업으로 반전할 수 있었던 이유는 무엇일까? 즐겁게 일하는 회사를 만드는 비결이 무엇일까? 어떻게 원대한 비전을 세우고, 사람들에게 의욕과 열정을 부여할까? 일 잘하는 사람을 더 잘하게 만드는 방법은 무엇일까? 세계 유수의 기업들은 얌브랜드에게 무엇을 배우려고 하는가? 얌브랜드의 CEO이자 정신적 리더인 데이비드 노박이《이기려면 함께 가라》를 통해 얌브랜드의 탁월한 성과와 비약적인 성장, 개성적인 기업문화의 원동력을 공개한다! 성공의 비결은 눈앞의 이익이 아니라, 멀리 함께 나아갈 ‘사람’이다! 데이비드 노박은 경영대학 근처에도 가보지 못했지만 투자의 귀재 워렌 버핏이 “축구 선수를 스카우트하듯 CEO를 뽑는다면 그가 1순위다!”라고 공언했을 정도로 그의 경영능력은 인정받고 있다. 노박이 작은 광고회사의 카피라이터 시절부터 얌브랜드의 CEO에 오른 지금까지 가장 중요하게 생각하는 것이 있다. 제품 개발, 마케팅, 고객 서비스 등 모든 과정을 ‘사람’이 한다는 것이다. 이처럼 그가 기업의 성공과 생존이 어떻게 모든 직원들을 참여시키고, 어떻게 그들에게 열정과 책임감을 갖게 하느냐에 달렸다고 강하게 주장하는 데는 한 사건이 시초였다. 노박이 펩시콜라에서 최고운영책임자로 막 승진했을 무렵, 그는 세인트루이스의 제조공장을 방문하여 근황을 살폈다. 그리고 직원들에게 어떻게 슈퍼와 편의점에서 제품을 눈에 잘 들어오게끔 배치할 수 있을지를 물었다. 그러자 한 직원이 그 분야에서는 밥(Bob)이 전문가라고 답했다. 다른 직원들도 밥이 최고라고 인정했다. 40년 동안 회사에서 일한 밥은 2주 후에 은퇴할 예정이었다. 동료들의 칭찬에 기뻐할 것이라고 생각했던 밥은 뜻밖에도 눈물을 흘리며 이렇게 말했다고 한다. “동료들이 나를 이렇게 높게 평가할 줄은 몰랐어요.” 노박은 능력 있는 직원인 밥이 그동안 회사에서 제대로 인정받지 못했다는 사실에 놀랐다. 만약 밥이 자신의 노하우와 열정에 대해 인정과 보상을 해주는 회사에서 일했다면 얼마나 더 큰 발전을 했을까? 밥과 마찬가지로 공장에 있는 다른 사람들 역시 제대로 평가받지 못하고 무시당해 왔을 것이라고 생각하니 부끄러웠다. 좀더 세심하게 노력했다면 밥과 같은 사람이 생기지 않았을 것이고, 회사 입장에서도 밥으로부터 더 많은 것을 배울 수 있는 기회를 놓친 것이다. 노박은 이 일을 계기로 밥처럼 성과를 보상받지 못하고, 자신의 열정과 잠재력을 제대로 발휘하지 못한 채 직장생활을 하는 사람들이 없도록 하겠다고 결심했다. 직원들이 자신이 중요한 존재라는 사실을 깨닫고, 매일 즐겁게 출근하는 회사를 만들기 위해 애썼다. 그리고 이것을 실행하기 위해 노박은 기업의 목표를 공유하고, 사람 중심의 문화를 심어 주고, 함께 성공하는 법을 담은 교육 프로그램을 개발했다. 바로 오늘날의 얌브랜드를 있게 한 ‘함께 나아가기(Taking People With You)’가 그것이다. ‘함께 나아가기’가 전파되자 회사의 ‘밥’들이 점점 사라지고, 즐겁게 일하는 직원이 늘어났다. 그리고 자연스럽게 얌브랜드는 직원들이 자신의 일에 흥미를 가지고 즐겁게 일하는 행복한 기업, 곧 강한 기업으로 급성장하게 되었다. 《이기려면 함께 가라》는 ‘함께 나아가기’의 콘텐츠를 오롯이 담은 것으로, 직원과 기업, 고객 모두가 함께 행복하고 성공하는 비즈니스 전략에 대한 많은 아이디어를 제공한다. 전 세계 많은 기업들이 참고하고 벤치마킹하는 얌브랜드만의 독특한 문화와 제도를 살짝 공개하자면 다음과 같다. ▶ 개성 넘치는 칭찬 문화 얌브랜드를 가장 유명하게 만든 것은 다름 아닌 ‘칭찬 문화’다. 직원들을 진정으로 인정하고, 소속감과 활기를 주기 위해 독특한 방법으로 상을 준다. 얌브랜드의 건설 부문 책임자는 삽 모양의 상패로 직원들을 포상하고, 인도 지사에서는 타지마할 모형으로 공로상을 만든다. 이외에도 돈을 보여줘상, 분홍 토끼상, 드래곤상, 만리장성상 등 재미있는 상들이 많다. ▶ 360도 피드백 제도 직급에 제한받지 않는 소통이 탁월한 성과로 이어진다. 이를 위해 얌브랜드는 360도 피드백 제도를 마련했다. 업무, 아이디어 등에 대한 피드백을 상사나 동료뿐만 아니라 부하직원과도 주고받는다. 상사와 의견이 맞지 않아 좋은 아이디어가 묻히거나, 부하의 상황을 알지 못해 일을 그르치는 것을 막기 위해 만든 제도다. 이를 통해 얌브랜드의 직원들은 믿을 만한 평가를 얻을 수 있으며, 여론을 제대로 파악할 수 있다. ▶ 보스 대신 코치 얌브랜드에서는 보스(boss)라는 단어가 금지어이다. 대신 코치(coach)라는 용

성공적인 리더의 첫 번째 임무는 사람들을 어디로 이끌어 갈 것인가에 대한 아이디어를 가져야 한다는 것이다. 내가 고안한 리더십 프로그램인 ‘함께 나아가기Taking People With You’는 다음과 같은 간단한 질문으로 시작한다. “회사를 성장시키거나 인생에 변화를 주기 위해 당신이 상상할 수 있는 가장 큰 한 가지 목표는 무엇인가?”
이 질문에 대한 당신의 대답이 내가 말하는 ‘커다란 목표Big Goal’다. 커다란 목표는 단지 작은 개선이나 보통의 성장 그 이상을 의미한다.올바른 목표를 설정하는 것이 곧 성공에 이르는 길이다. 리더들은 종종 실패가 두려워 목표를 적당히 세운다. 고만고만한 목표로는 사람들에게 열정을 불어넣지 못한다. 리더 자신은 물론 리더와 함께 일할 직원들이 어떤 일을 혹은 얼마나 큰일을 할 수 있는지 시험해 볼 기회를 놓치게 된다는 뜻이다. 또 회사와 동료들 그리고 자신에게 부끄러운 일이다. 따라서 잠시 시간을 가지고 스스로에게 진지하게 물어보라. ‘나는 충분히 큰 목표를 생각하고 있는가?’ (본문 30페이지)

한번은 오마하 KFC에서 치킨을 먹고 있는 버핏에게 기업을 인수할 때 무엇을 가장 중요하게 살펴보는지 물었다. 그는 명쾌하게 대답해 주었다. “나는 아직 완성되지 않은 그림을 그리고 있는 화가가 경영하는 기업을 제일 선호하네. 화가들은 어떤 그림을 그릴지 알고 있으며, 훌륭한 작품을 완성시키기 위해 열정을 다하지.”
나는 이런 버핏의 화법을 좋아한다. 그의 비유는 비즈니스가 언제나 미완성작이라는 사실을 상기시켜 준다. 또 무엇이 훌륭한 그림을 만드는지에 대해서도 생각하게 해준다. 훌륭한 그림, 즉 걸작은 지구상에 단 하나 밖에 없는 유일한 그림이다. 당신이 역시 훌륭한 작품이다. 당신과 똑같은 DNA를 가진 사람은 이 세상에 존재하지 않는다. 당신이 유일하다. 최고의 리더들은 자신이 타인과 다르다는 것을 알고 있다. 그리고 그들 스스로 자신만의 장점, 단점, 독특한 관심사, 지식을 가지고 있다는 것을 알고 있다. 그들은 언제나 진행 중인 작품이다. (본문 60페이지)

사장이 된 후 나의 첫 번째 임무는 경영진들을 불러 앞으로 모든 것이 변해야 한다는 사실을 주지시키는 것이었다. “여러분이 아셔야 할 것은 내가 가맹점들과 함께 일하기를 원한다는 사실입니다. 지금부터 우리는 가맹점주들을 신뢰해야 합니다. 싸움은 어느 쪽에게도 도움이 되지 않습니다. 문제가 많은 일부 가맹점주들도 있겠지만 그들 대부분은 피와 땀, 눈물을 KFC 운영에 쏟은 놀라운 사람들입니다. 우리만큼이나 가맹점주들도 손해를 보고 싶어 하지 않을 겁니다.”
또한 나는 가맹점주들을 설득하기 위해 9개 지역 프랜차이즈 협회에 참석했다. 가맹점주들을 여러 그룹으로 나누고, 그들에게 만일 자신이 KFC의 사장이라면 무엇을 할 것인지를 물어보았다. 나는 의자에 앉아서 그들의 의견을 들었다. 이것이 새로운 관계의 시작이었다. 내가 이런 방식으로 새로운 충격을 주지 않았다면 KFC의 변화는 불가능했을 것이다. (본문 90페이지)

나의 멘토인 앤디 피어슨은 예리한 분석력과 냉철한 판단력의 소유자였다. 그가 좌우명처럼 늘 하는 말이 있었다. “세상을 원하는 대로 보지 말고, 있는 그대로 보라.” 앤디는 내가 알고 있는 한 가장 강인한 리더다. 그는 문제의 핵심을 정확히 파고들 줄 알며, 결코 말을 얼버무리거나 하지 않는다. 나는 얌브랜드에서의 첫 회의를 아직도 기억하고 있다. 한 임원이 투자자본 수익률이 3퍼센트에서 5퍼센트로 향상됐다는 것을 보여 주기 위해 커다란 화살표가 그려진 도표를 활용해 프레젠테이션을 하고 있었다. 도표에 있는 막대그래프는 실제 결과보다 조금 더 과장된 것처럼 보였다. 앤디는 그를 똑바로 보면서 직설적으로 쏘아붙였다. “이보게, 우리가 이 회사에서 별것도 아닌 실적을 축하하는 일은 이번이 마지막이 되기를 바라네.” (본문 131페이지)

문제를 해결하는 가장 좋은 방안은 사람들의 참여를 통해 얻어진다. 이것은 명령에 따라 기계적으로 움직이게 만드는 것이 아니라, 스스로 현실을 파악하도록 기회를 준다는 의미다. 이런 정서적인 방식은 변화의 필요성과 희망적인 미래상을 자극한다.
현실에 대한 정보를 팀원들과 공유하고, 방향과 문제점에 대해 물어보라. 이것은 권위주의적 리더십과 결별을 의미한다. 오늘날에는 리더가 지시하면 그대로 실행하는 관료주의가 더 이상 효력을 발휘하지 못한다. 사람들에게 그냥 무턱대고 물을 마시라고 요구할 수 없다. 그들이 물을 마시겠다고 스스로 앞장서는 것이 최선이다. (본문 140페이지)

훌륭한 비전은 고귀한 명분을 갖고 있다. 예를 들면 스타벅스의 비전은 ‘훌륭한 커피를 만든다’와 같이 구태의연하지 않다. “인간의 정신에 영감을 불어넣고, 더욱 풍요롭게 한다. 이를 위해 한 분의 고객 , 한 잔의 음료, 하나의 이웃에게도 정성을 다한다.” 구글의 비전은 세계 모든 정보를 정리해 사람들이 유용하게 사용할 수 있도록 만들겠다는 소망을 나타낸다. 월마트는 보통 사람들에게 부자들처럼 쇼핑할 수 있는 기회를 제공하는 데 가치를 내걸었다. 월트 디즈니의 기업이념은 한 구절로 요약할 수 있다. “사람들을 행복하게 만들자!” 얌브랜드의 비전은 1998년 이후 변화를 거듭하여 현재 ‘전 세계를 윤택하게 하는 글
로벌 기업’을 지향한다. (본문 149페이지)

좋은 광고와 나쁜 광고를 만드는 차이는 무엇일까? 이것은 마케팅에 종사하는 사람들이 언제나 고민하는 문제다. 우리는 일상에서 수많은 광고에 노출되어 있다. 어떤 광고를 좋아하고, 어떤 광고를 싫어하는지 그리고 그 이유는 무엇인지에 대한 분명한 생각을 가지고 있다. 좋은 광고는 감정을 자극하고, 기억에 남고, 메시지를 강조하고, 다시 보고 싶게 만든다. 결국 소비자들이 상품을 사고 싶도록 만든다. 반면 나쁜 광고는 쉽게 잊혀지고, 무관하게 느껴지고, 절대 다시 보고 싶지 않으며, 무엇을 전달하는지 불분명하다. 때때로 소비자들을 짜증나게 만들어 광고의 의도와 반대로 움직이게 만든다. 당신은 좋은 광고가 되고 싶은가 아니면 나쁜 광고가 되고 싶은가? (본문 217페이지)


고무치킨 인형은 단지 순간적인 관심을 끄는 것이 아니라 장기간 감동을 지속시킨다. ‘함께 나아가기’ 프로그램에서 강연을 하는 동안 스티브 로블스라는 한 참가자가 이런 이야기를 했다. “저는 147호 고무치킨 인형 수상자입니다.(나는 고무치킨 인형에 일련번호를 적어서 건넨다.) 제가 로스앤젤레스 매장에서 일할 때 사장님이 고무치킨 인형을 상으로 주셨거든요. 아내에게 노박 사장이 내 등을 두드리면서 칭찬해 주었다고 자랑했습니다. 정말 기적 같은 일이었지요. 저는 지금도 그날을 잊지 못합니다.” 그가 상을 받은 것은 10년도 더 된 일이었다. 로블스는 상기된 목소리로 당시의 감동을 전했다. 그뿐만 아니라 그는 이후에 MBA를 마치고, 여러 개의 매장을 소유하고, 매장에서 자신만의 칭찬 문화를 만들었다고 했다. 만약 10년 전에 내가 정장을 입고 그에게 상패를 주었다면 이처럼 오랫동안 기억에 남아 있었을까? (본문 220페이지)

얌브랜드를 설립한 직후 나는 새해 첫날에 모든 직원들에게 개인적으로 편지를 발송했다. 휴일에 직접 손으로 쓴 편지를 보낸 것은 직원들의 관심을 끌고 차별화하기 위한 노력이었다. 하지만 이것은 직원들뿐만 아니라 그들의 가족에게도 우리의 비전을 공유하는 나만의 방법이기도 했다. 집으로 CEO가 보낸 편지가 배달되면 가족들은 궁금해할 것이다. 아이들조차 호기심을 보일 것이다. 그리고 몇 달이 지난 후에 가족들은 목표를 향해 얼마나 다가갔는지를 물어볼지도 모른다. 그것은 직원들에게 자극이 될 것이다. 이 전략은 개인적인 목표달성에도 적용할 수 있다. 우리 팀의 한 여직원이 마라톤에 출전하기로 결심했다. 그녀는 가장 먼저 마라톤 출전을 공개적으로 선언했다. 그러자 사람들이 그녀에서 훈련이 잘 되고 있는지를 물어보기 시작했다. 그녀는 더욱 열심히 훈련했다. 사람들에게 무엇인가 대답할 말이 있어야 했기 때문이다. 이처럼 목표를 공개하는 것은 마음가짐에 영향을 미친다. 목표달성에 대한 절실함이 생겨 목표를 가장 우선적으로 생각하게 된다. 그리고 더욱 적극적으로 해결책을 찾게 된다. (본문 224페이지)

함께 나아가기’ 프로그램을 시작한 이후, 나도 반대와 관련된 경험을 통해 교훈을 배웠다. 예전에 나는 세미나를 진행하면서 모든 반대에도 불구하고 자신의 뜻을 굽히지 않고 일을 추진할 수 있는 방법에 대해 이야기했다. 그런데 한 번은 어떤 참가자가 손을 들더니 “반대하는 사람의 생각이 옳다면 어떻게 하나요?”라고 물었다.
그의 질문은 크리스털 펩시와 같은 내 생애 최대의 실패들을 상기시켜 주었다. 만약 내가 당시에 제품 출시가 완벽하게 준비되지 않았고 해결해야 할 문제가 많다는 목소리에 귀를 열어 두었더라면 전혀 다른 결과가 나올 수도 있었을 것이다. 반대와 비판에 조금 더 관심을기울이고 계획을 수정했다면, 그들은 나의 귀중한 조언자들이 되었을 것이다. (본문 232페이지)

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목차
프롤로그_ 혼자서는 성공할 수 없다
이 책의 활용법
1장 세 가지 질문으로 시작하라
당신의 목표는 무엇인가│누구와 함께 나아가야 하는가│어떻게 사람의 마음을 읽을 것인가
Part 1 올바른 마음가짐
2장 자기 자신이 되라
특별한 진정성│자기 자신을 파악하라│인생선 그리기│오늘과 다른 내일│우리는 모두 유일한 걸작이다│자기 자신이 되는 법│묻고, 듣고, 받아들여라
3장 열정적인 학생이 되라
거인의 어깨 위에 올라서라│귀를 열면 성공의 길이 열린다│좋은 아이디어는 빌려라│노하우 마니아가 되라│노하우 마니아가 되는 법│NIH 증후군을 버려라
4장 신뢰의 힘은 강력하다
믿고 맡겨라│신뢰는 주고받는 것이다│사람들과 관계맺기│히틀러가 패배한 이유│직언을 해줄 사람이 필요하다
5장 긍정적으로 생각하라
성공을 머릿속에 그려라│이기고 싶다면 이긴다고 생각하라│Can-do 사고방식│긍정 에너지를 전파하라
Part 2 실행의 기술
6장 있는 그대로 말하라
현실을 직시하라│현실이란 무엇인가│누군가 나를 대신한다면?│희망을 창조하라│지시가 최선은 아니다│ 끊임없이 미완의 사업을 찾아라│두 번째 세트는 달라야 한다
7장 비전을 제시하라
미래에 집중하라│전 세계를 윤택하게 하는 글로벌 기업│머리와 가슴을 울리는 말을 골라라│비전을 각자의 것으로 만들어라│현재에서 미래로 가는 방법│단순하지 않다면 다시 시작하라
8장 협력을 얻어 내라
잠재적 반대자를 조심하라라│협력을 얻어 내는 방법라│생산적 갈등라│질문을 던지고 답을 구하라라│협력을 확산시켜라라│협력과 지지를 개인화하라
9장 이기는 조직을 만들어라
슈퍼 밀크셰이크 만들기│팀을 이해하고 동기를 부여하라│자원을 체계적으로 활용하라│절차와 원칙이 중요하다│내가 없어도 문제 없는 조직
10장 함께 성공해야 한다
문화가 경쟁우위다│함께 성공하는 문화│기업문화는 우연이 아니다│문화는 발전한다│때로는 과감한 결정이 필요하다
Part 3 활력을 유지시키는 법
11장 변화를 홍보하라
차별화하라│공개적으로 발표하라│체제에 충격을 주어라│숨기지 말고 대응하라
12장 장애를 극복하라
반대를 올바르게 수용하는 방법│플립 전략을 활용하라│확신에 대한 용기를 가져라│끝까지 포기하지 마라│냉소주의를 버려라
13장 인정하고 보상하라
측정하고 관리하라│꾸준한 측정과 보상이 중요하다│충분히 높은 목표를 세워라│측정으로 코칭하라│발전은 언제나 축하할 가치가 있다
14장 변화에는 끝이 없다
원대한 목표에 집중하라│너무 늦은 때란 없다
에필로그_ 나에서 우리로
감사의 글