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출판사 리뷰

올바른 임원 평가로
카리스마를 리더십으로 착각하고 있는 임원,
나르시시즘이 가득한 임원,
감성지능이 떨어지는 임원,
기업의 전략적 방향과 문화 적합성이 맞지 않는 임원,
정직하지 못한 임원들을 바꾼다.

모든 조직의 임원은 이사회, CEO 등과 함께 조직 내 지배구조를 책임지고 있다. 이들에 대한 효과적인 평가는 궁극적으로 기업 지배구조를 강화시키는 역할을 한다. 그럼에도 이들을 채용하고 육성하는 데 있어 과학적인 평가 시스템을 활용하지 못하고 있다. 임원 평가는 채용과 승진 같은 단기적인 목적뿐 아니라 승계 관리나 자질 개발 같은 중장기적인 목적에 따른 비중이 더욱 커지고 있다. 또한 임원 평가는 기업의 인수 합병이나, 부실기업의 회생, 시장과 사업 모델의 전환 등과 같은 외부 요인에 의해 필요성이 부각되는 경우도 많다.
임원은 대부분 복잡한 상황에서의 대처능력을 필요로 하는 경우가 많기 때문에 다양하면서도 때로는 모순된 역량을 필요로 한다. 예를 들면 한 분야에 대한 전문성뿐 아니라 폭넓은 지식을 필요로 하며, 낙관론적인 정신과 함께 현실적인 마인드를 필요로 하기도 하고, 신중하면서도 결단력을 갖춰야 한다. 이런 모순적인 이중 역량은 임원 평가에서만 볼 수 있는 특징이다. 이 외에도 학습 민첩성과 실행/감성 지능 등이 임원에게 필요한 중요한 역량이며 소통이 중시되고 있는 현대 사회에서 카리스마와 나르시시즘은 임원 평가에서 특히 유념해야 할 부정적인 요소이다. 나르시시즘은 정신병적인 장애를 가진 사람에서만 발견되는 것이 아니라 잠재적인 나르시시즘의 형태로 일반인 사이에서도 다양하게 나타날 수 있다.
나르시시즘이 가장 부정적으로 작용하는 경우가 스스로를 완벽에 가까운 인물로 미화하기 위해 자신을 과대평가하는 방어기제를 사용하여 외부의 부정적인 피드백을 회피하는 경우다. 또한 자신의 이미지가 위협받을 때 적대감이나 극도의 분노, 혹은 과민증을 보이는 경우도 경계대상이다. 하지만 나스시시스트들은 타인의 인정과 관심을 받고자 하는 욕구가 강해 특정 업무에 탁월한 성과를 보이는 긍정적인 경우도 있다.
최근 들어 기업의 문화와 도덕적 기준, 그리고 전략/전술 등에 대한 임원의 적합성 평가 기준도 강화되고 있다. 아무리 우수한 실적과 성과를 자랑한다 하더라도 해당 조직의 다양한 기준에 대한 적합성이 떨어질 경우 오래 버틸 수 없다. 하지만, 거꾸로 새로운 기업 문화를 만들고 새로운 전략 수립을 위해 외부에서 임원을 영입하는 경우 기업의 적합성 보다는 임원의 기준을 중시하는 경우도 있다. 따라서 임원 평가에서는 이런 적합성 기준을 먼저 수립해놔야 한다.

어떻게 평가할 것인가?
오랜 시간 충분히 준비하고, 전략적으로 접근하며, 지속적으로 수행하라.
면접, 본인작성 질문지, 시뮬레이션, 360도 전방위 측정법

임원이라면 대개 채용 면접에 참여해본 경험이 있다. 그래서 임원 중 상당수가 면접에 대해 기본은 안다고 생각할 지 모른다. 그러나 임원 평가에서 필요한 정보를 효과적으로 얻기 위해서는 다양한 형태의 면접이 존재함을 알아야 한다. 즉 면접에 사용되는 질문뿐 아니라 면접의 방법과 구조 등도 달라질 수 있다. 임원 평가를 위한 면접에는 준임상 면접, 상황 면접, 행동 면접, 연대기식 심층 면접 등을 활용할 수 있다. 대부분의 경우 임원 평가에서는 상황이나 대상이 복잡한 성향을 띠고 있는 경우가 많아, 4가지 면접 방법 중에서 2~3가지를 혼합하여 사용하는 것이 유용하다.
서베이 형식의 본인 작성 질문지를 통해서는 임원의 리더십 스타일과 행동양식, 동기 부여 방식, 적합성 여부, 인지 능력 등을 폭넓게 파악할 수 있으며, 면접을 통해 좀 더 심층적으로 다뤄야 하는 것에 대한 실마리를 제공한다. 따라서 다른 평가 방법을 배제한 채 본인 작성 질문지 만으로 임원을 평가해서는 안 된다.
임원들이 실제 문제 상황에서 어떤 의사결정을 내리는지를 파악하기 위해서는 시뮬레이션이 유용하다. 과제를 내 주고 이에 대한 해결책을 제시하도록 요구할 수 있고, 특정 사례에 대한 분석과 프레젠테이션을 요구할 수도 있다. 이 외에도 각종 토론과 역할극을 통해 실제와 유사한 직무 상황을 주고 관찰함으로써 피 평가자의 상황 대처 능력을 파악할 수 있다.
또한 문서화된 설문지나 온라인 질문지, 혹은 전화나 직접 면담 등을 통해 피 평가자에 대한 의견을 다른 사람들로부터 얻는 360도 전방위 측정법을 사용할 경우, 피 평가자에 대해 신뢰도 높은 의견을 수집할 수 있다. 하지만 여기서 중요한 것은 의견 제공자들이 솔직하게 피 평가자에 대한 부정적인 피드백을 제공하더라도 보복의 가능성이 없음을 확신시켜줘야 한다. 또한 의견제공자가 언어적으로 전달하는 정보를 평가하는 동시에 의견 제공자의 표정과 말투, 몸짓 등에서 추가 정보를 얻을 수 있도록 노력해야 한다. 따라서 면접자는 표준화된 질문을 완벽히 숙지하고 의견 제공자의 반응에 주시하면서 면접을 진행해야 한다.

각 기업은 자사가 도입한 첨단 기술이 어느 수준인지는 잘 알지만 고위 경영자의 수준은 잘 알지 못한다. 많은 기업이 첨단 기술을 도입한 후 이를 모니터하기 위해 막대한 돈을 쏟아 붓는다. 그러나 현재 기업을 이끌고 있는 리더를 완벽하게 이해하는 데는 그만한 시간과 자원을 투자하지 않는다. (p. 16)

승계 관리에서 평가는 장차 기업의 리더가 될 인재 그룹에 관한 정보를 제공한다. 미래의 핵심 인력은 대개 임원 후보들 가운데 선정된다. 승계 평가는 여러 측면에서 승진 평가와 다르다. 승계 평가는 임원직인 공석이 아닌 상태에서 이뤄지고 평가 대상인 직원이 새로운 역할을 맡기까지 1년 이상 소요되며 특정 직책이 아닌 임원 직책 전체를 대상으로 후보를 평가한다. (p. 48)

유독성 리더십은 임원 평가와 조직 심리학 분야에서 새롭게 떠오르는 ‘유행어’다. 넓은 의미로 유독성 리더란 파괴적인 행동 양식의 소유자로 대인관계 능력이 부족하고 자기 이익을 위해 타인을 이용하거나 해를 끼치는 유형을 의미한다. 어떤 사람은 요구가 많은 상사나 권모술수에 능한 정치가를 유독성 리더로 분류할지 모른다. 하지만 유독성 리더란 권력을 추구하는 과정에서 조직에 치명적인 해를 입히는 유형을 의미한다. (p. 85)

대표적인 지능 측정 도구로는 왓슨-글레이저 비판적 사고평가(WGCTA)와 레이븐 표준누진행렬지능검사(RSPM) 등을 들 수 있다. WGCTA는 비판적 사고력을 측정하고 RSPM은 추상적 추리력을 측정한다. (p. 143)

임원의 정직성 평가와 관련해서는 사이코패스, 지나친 과시욕, 나르시시즘 등에만 초점을 맞춰왔다(예를 들면 거만함을 밖으로 표출하는 등의 나르시시즘적인 요소를 측정). 하지만, 아델피아사의 CEO인 존 리가스와 다국적 기업인 타이코의 데니스 코즐로브스키 등과 함께 일했던 사람들은 그 같은 행동 패턴들에 부합되지 않는 임원들조차 잘못된 행동을 저지른다고 말한다. 리더의 정식성과 문제 행동을 다른 산업 및 조직 심리학회의 연구자료를 검토한 결과 정직성이 다른 사람과 떨어져 있으려는 성향과 관련 있다는 단서를 미세하게나마 포착할 수 있었다. (p. 156)

임원 평가를 수행하는 것 만으로도 조직과 문화에 어떤 변화를 불러일으킬 수 있다. 평가 프로세스는 부분적으로 의사소통 도구이기 때문이다. 평가 프로세스에서 피평가자들은 CEO와 이사회가 어떤 자질과 능력을 중시하는 지 알게 된다. 협력과 국제적 감각이 주요 자질로 평가된다면 평가 참여자는 자신의 업무를 좀 더 협력적이며 국제적인 방식으로 수행하려 할 것이다. 그들은 상사가 자신을 평가할 때 협력과 국제적 역량을 중시한다는 사실을 알게 된다. (p. 209)

1장 왜 임원 평가인가?
2장 목적은 무엇인가?
3장 무엇을 평가할 것인가?
4장 어떻게 평가할 것인가?
5장 기타 무엇을 고려할 것인가?

참고문헌
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