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• [시리즈] 하버드 비즈니스 클래식 [33]

출판사 리뷰

출판사 서평 시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수 믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈 1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다.『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경... 시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수 믿을 수 있는 경영정보, 하버드비즈니스클래식 시리즈 1992년 하버드 비즈니스 스쿨은『하버드 비즈니스 리뷰』라는 경영학술지를 발간했다.『하버드 비즈니스 리뷰』는 여타 학술지와는 다른 독특한 특성을 갖고 있었는데, 우선 일반적인 학술지와는 달리 철저하게 경영자를 위한 학술지였다. 통상 학술지라고 하면 일반경영자들보다는 학자나 박사과정 학생들이 즐겨보는 것이 현실이다. 하지만『하버드 비즈니스 리뷰』는 거의 유일하게 창간 이후 지금까지 독창적이면서 혁신적인 경영아이디어를 다루면서도 결코 경영자들을 실망시키지 않는 풍부한 시사점을 갖춘 경영의 주제들을 담고 있다. 엄격한 학문적인 기준에서는『하버드 비즈니스 리뷰』는 학술지가 아니라 경영잡지에 불과하다는 혹독한 비판도 있지만, 기업계는 물론 학계나 기타 컨설팅업계에서도『하버드 비즈니스 리뷰』를 인정하는 것은 시대를 관통하는 촌철살인의 문제의식과 독창적인 아이디어를 담고 있기 때문이다. 이제 막 100년을 넘긴 경영학의 역사에서 한 시대를 대표하는 핵심적인 이론과 개념들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 발표되었다는 것은 주목할 만한 일이다. 예컨대 마이클 포터의 산업구조분석5 forces model, 게리 하멜의 핵심역량core competence, 마이클 해머의 리엔지니어링reengineering, 로버트 캐플란의 균형성과표balanced scorecard 등 경영학의 역사에서 하나의 변곡점을 만들어낸 주요 개념과 이론들이『하버드 비즈니스 리뷰』를 통해 소개되었다. 뿐만 아니라 20세기 초의 GM, 포드, 듀폰 코닥 P&G는 물론 20세기 후반 GE, IBM, 인텔, 마이크로소프트, 애플, 구글 등 수많은 성공기업의 사례도 이 학술지를 통해 전 세계적으로 널리 알려지게 되었다. 어디 그 뿐인가. 피터 드러커, 헨리 민츠버그, 존 코터, 짐 콜린스, C. K. 프라할라드, 잭 웰치 등 세계적인 석학이나 성공한 경영자의 사상과 경험들을 접할 수도 있다. 이번에 21세기북스에서 발간되는 하버드비즈니스클래식은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 논문 중에서 시대를 초월해 통찰력이 돋보이는 글들을 엄선해 주제별로 묶은 것으로, 온갖 경영정보가 난무하는 현실에서 공신력 있는 경영지식을 찾는 독자들에게 좋은 길라잡이가 될 것이다. 하버드비즈니스클래식 특징 1. 다양성 각각의 단행본들이 다루고 있는 주제들에 대한 다양한 시각을 살펴볼 수 있다. 복잡한 경영의 이슈들을 하나의 이론이나 주장으로 이해한다는 것은 애초부터 불가능한 일일 것이다. 하버드비즈니스클래식은 유일무이한 한 가지 해답보다는 다양한 관점과 해석, 접근법을 소개한다. 그리고 마치 토론을 통해 스스로 해답을 찾아가는 사례교육처럼 다양한 시각을 담은 글 속에서 독자들 스스로 깨달음을 얻도록 유도한다. 2. 연계성 각각의 글들은 하나의 주제를 중심으로 서로 연결된다. 따라서 독자들은 다양한 글을 읽으면서도 다루는 주제에 대한 공통점이나 보완점들을 발견할 수 있다. 논문들은 각기 다른 시각을 제공하지만, 각각은 하나의 체계를 갖추고 있기 때문에 독자들이 일독을 마칠 무렵에는 머릿속에 주제와 관련된 큰 그림이 그려진다. 3. 실용성 연구를 위한 연구, 소수 학자들을 위한 현학적 수사를 배제한 철저하게 실무적인 이슈와 시사점들을 다루고 있다. 아무리 훌륭한 이론이더라도 실제 기업 경영에 대한 시사점이 부족하고 경영자들이 이해하기 힘든 개념이나 숫자들로 채워졌다면 구성에서 제외했다. 여기에 실린 글들은 ‘실제 기업 경영에 미치는 영향력’이라는 잣대로 평가되고 있다. 다시 말하면 경영자들에게 영향력이 있는 논문이 곧 뛰어난 논문인 셈이다. 하버드비즈니스클래식의 구성 이 시리즈는 4개의 분야로 구성되어 있다. - 전략과 실행 Strategy and Execution - 리더십과 조직관리 Leadership and Organization - 마케팅 Marketing - 글로벌 비즈니스 Global Business 동기부여와 역량개발 중심의 성과평가 시스템 설계 1. 보다 건설적인 MBO를 위한 제안 - 해리 레빈슨 MBO는 그동안 경영관리에 있어 없어서는 안 될 기법으로 자리했지만 상사와 부하직원 간의 반목, 불화, 불신은 해소되기는커녕 갈수록 심해지고 있다. MBO의 이념을 현실에 적용하는 과정에서 크게 잘못된 부분이 있는 것이 분명하다. 이는 동기를 유발하는 직원 개인의 내적 요인은 고려하지 않은 채 기업 목표에 헌신하라고 다그치기 때문이다. 직원이 품고 있는 개인적 열망과 너무나 동떨어진 기업 목표는 직원의 의욕을 고취할 수 없다. 이 글은 MBO의 기초가 되는 동기부여에서 심리적인 요인을 등한시함으로써 발생하는 문제를 중심으로 해법을 제시하고 있다. 2. 피드백 공포증 - 제이 잭맨, 마이라 스트로버 인사고과 기간이 다가오면 거의 모든 직원들이 불안에 휩싸인다. 하지만 피드백에 어떻게 대처하느냐, 얼마나 자주 먼저 피드백을 요청하느냐에 따라 자신의 업무 수행 능력과 승진 기회를 높일 수 있는 계기가 될 수 있다. 그러한 경험이 많을수록 피드백이 두렵기보다는 피드백이라는 선물을 기다리게 될 것이다. 저자는 부정적인 감정을 솔직하게 인정하고 두려움이나 질책을 다른 각도에서 바라보고 건설적으로 전환하면 이런 문제를 해결할 수 있다고 말한다. 이를 위해 네 가지 해법을 제시한다. 3. 성과미달사원 관리법 - 에드 마이클스, 베스 액슬로드, 헬렌 핸드필드존스 많은 기업들이 우수사원을 채용하고 개발하는 데는 적극적지만 성과미달사원을 다루는 데는 주저한다. 심지어 구조조정이 시급한 상황인데도 뚜렷한 퇴출 기준조차 마련되어 있지 않은 기업도 있다. 저자들은 5년간 112개 회사 1만 3000여 명의 고위관리자를 대상으로 설문조사를 실시하고, 인재관리를 잘하기로 유명한 27개 회사를 집중 연구해 이들이 어떻게 인재를 관리하는지 조사하였다. 성과미달사원이 야기하는 숨은 비용과 경영진이 이들은 단호하게 처리하지 못하는 원인을 제시하고, 성과미달사원에 대한 속시원한 해결책을 제시한다. 4. 동료 간 평가의 내재적 모순 - 머레이 페이펄 실적이 우수한 팀의 팀원들에게 팀워크를 잠시 잊고 각각의 동료를 평가하라는 지시를 내려보자. 이들은 거부감을 넘어서 반발심을 품게 될 것이다. 심지어는 팀원 사이가 벌어지면서 성공적이던 팀이 와해되는 극단적인 상황이 전개될 수도 있다. 그러나 동료 간 평가를 제대로 시행한다면 전 방위적 다면 평가의 위력에 힘을 더해줄 뿐 아니라 상사와 부하직원 간의 수직적 피드백에서 받기 어려운 피드백을 얻을 수 있다. 부작용 없이 동료 간 평가를 성공적으로 수행하기 위한 다양한 방법들을 제시하고 있다. 5. 업무 소요시간을 기준으로 하는 직무 평가 - 엘리오트 자크 직무 평가를 하는 이유는 여러 직무들의 상대적 가치를 측정하고 이에 따라 등급화함으로써 급여의 차이를 두기 위함이다. 그렇다면 직무의 상대적 업무량과 중요성을 어떻게 평가할 것인가? CEO와 영업부장의 경우 누구의 직무가 중요한가라고 물으면 다들 CEO의 직무가 중요하다고 말하겠지만 얼마나 더 중요한가를 물으면 대부분 말문이 막힌다. 게다가 서로 다른 업종의 두 직무를 비교하는 경우에는 더욱 난감해질 것이다. 저자는 업무 소요시간이라는 객관적인 기준으로 그 차이를 설명함으로써 직무 평가의 새로운 방법을 제시한다. 6. 유능한 인재를 위한 경력 계발 - 티모시 버틀러, 제임스 왈드롭 회사에서 융성한 대접을

직원들이 하소연을 통해 정말 하고 싶은 말은 이것이다. “내 인생은, 내가 하고 싶은 것은 어쩌죠? 누가 대신해주나요? 업무 목표에 매여 있는데 제 꿈은 언제 달성하죠? 높으신 분들이 제 인생에 도움이 되나요?”
- p. 36

사원의 업무 성과가 평균 이하인데도 칭찬으로 일관하는 것은 오히려 사원을 무시하는 행위이며 옳지 않은 처사다. 현재 자신이 얼마나 잘 일을 해내고 있는지, 어떤 부분을 보완해야 하는지 정기적으로 정직하게 피드백을 받을 필요가 없는 직원은 없다고 보아야 한다. 직원의 업무 성과를 정직하게 말해주지 않는 것은 사원이 자신의 부족한 면을 책임지고 계발할 기회를 주지 않는 것이다. 나아가 자신의 적성과 재능에 더욱 알맞은 직업을 찾는 데도 도움이 되지 않는다.
- p. 92

직원들의 정서 역량을 키우기 위해 시간을 들이는 일은 결코 사치가 아니다. 효과적인 리더를 기르는데 꼭 필요한 시간이기 때문이다. 인성이 미성숙한데도 일은 가장 잘하는 부하를 승진시키고 싶은 유혹에 굴복한다면 자신에 대해 아는 바가 없고, 연민도 사회성도 부족한 리더를 양산하게 될 것이다.
- p. 194

목차
1. 보다 건설적인 MBO를 위한 제안 - 해리 레빈슨
2. 피드백 공포증 - 제이 잭맨, 마이라 스트로버
3. 성과미달사원 관리법 - 에드 마이클스, 베스 액슬로드, 헬렌 핸드필드존스
4. 동료 간 평가의 내재적 모순 - 머레이 페이펄
5. 업무 소요시간을 기준으로 하는 직무 평가 - 엘리오트 자크
6. 유능한 인재를 위한 경력 계발 - 티모시 버틀러, 제임스 왈드롭
7. 정서 역량이 부족한 인재 - 케리 벙커, 케이시 크램, 샤론 팅
8. 신참 관리자 트레이닝 - 캐롤 워커