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출판사 리뷰

10년 후에도 당신의 기업은 생존할 것인가

이 책은 비즈니스 초기의 성공공식에 안주하고, 기존의 상품에 만족함으로써 시장을 방어하고 확장하는 데 몰두하는 기업들의 오류를 통렬히 분석한다. <포천> 선정 500대 기업들의 리스트에 오른 조직의 10년간 생존 확률은 절반이 채 안 된다. 1962~98년 사이에 미국의 거대기업 1,000개 중에서 살아남은 기업은 16%에 불과하다. 1917년 <포브스> 선정 100대 기업 중에서 1987년까지 생존한 기업은 39개에 불과하고, 18개만이 상위 100대 기업에 남아 있었다. 그러나 이들마저도 1987년 이후에는 하나도 남지 않고 파산했다. 1957년 S&P500지수에 포함된 회사 가운데 74개만이 1994년까지 생존했고 12개 기업만이 이익을 냈다. 이렇듯 과거에 사로잡혀 변화를 모색하지 못한 거대 공룡들의 생존확률은 극히 낮았다.
저자는 창조적 파괴와 발상의 전환, 미래를 대비해 성공을 거둔 기업들의 분석을 통해 변화를 창조하는 통찰력과 지혜를 제시한다. 글로벌 거대기업 AM과 제록스, 피자헛과 도미노피자, 유나이티드와 사우스웨스트, 컴팩과 델컴퓨터, K마트와 월마트, 애플 등의 생생한 사례는 독자들에게 경쟁자보다 한 발 앞서 변화를 이끌어내는 실천적 대안을 제시해 줄 것이다.
어떻게 하면 현재의 비즈니스 문제를 간파하고 난관을 돌파하는 안목을 갖출 수 있을까, 장기간 높은 수익을 내는 조직의 경쟁력은 무엇인가, 시장의 패러다임을 바꾸는 새로운 아이디어와 창의력 넘치는 인재들을 어떻게 육성할 것인가 …. 기업가들의 고민은 끝이 없다. 더욱이 글로벌 경기침체로 인해 기업 안팎을 둘러싼 환경은 시시각각 변화한다. 저자는 내일의 시장을 개척하고 10년 앞을 설계하는 기업의 리더들에게 시장에서 오랜 시간 지속적인 성장과 흑자를 내는 훌륭한 기업으로 변화하는 방법, 경쟁자의 강점을 무력화하고 새로운 성공공식을 창출하는 방법을 알려준다.

시장의 마음을 사로잡는 숨겨진 비밀 !

미국에서 1985~87년 사이 10억 달러 이상의 자산을 보유한 주식회사 가운데 파산을 신청한 기업은 6곳이었다. 그러나 2001~03년 사이 그 수는 105건으로 급증해 20년 만에 1,750%의 경이적인 상승기록을 보였다. 주식시장에 공개된 기업들의 파산을 보면 1980년대의 연간 25개에서 2000년대 초 150건을 넘어서 20년 만에 6배로 늘었다. 통계에서 보듯이 과거 근로자들이 믿어왔던 종신고용에 대한 신화는 사라진 지 오래다. 근로자들의 직업 안정성이 낮아진 것은 이들의 기술, 능력 등이 미약해서가 아니라 기업의 수명 자체가 점점 짧아지기 때문이다. <포천> 과 <포브스> , S&P500지수 기업들의 생존확률 역시 매우 낮다. 따라서 기업의 달라진 라이프사이클은 조직과 근로자들에게 새로운 성공공식의 개발을 강요하고 있다. 디지털카메라의 등장에 신속히 대응하지 못한 채 필름 판매 감소에 연연하던 코닥의 몰락, MP3플레이어 기술의 등장과 함께 쇠락해 버린 레코딩 업계의 사례는 고정된 과거의 경영방식이 낳은 예고된 실패 사례였다. 그렇다면 지속적인 성장과 생존을 위한 대안은 무엇일까.
저자는 “과거에 얽매이기보다는 변화를 추구하고, 시장의 역동성과 빠르게 변화하는 경쟁자에 적응해야 한다”고 강조한다. 즉 고정된 과거의 성공공식에서 벗어나 창조적 파괴의 길로 나아가라는 것이다. 이를 위해 첫째, 방어적이고 확장 지향적인 전략을 버려라. 둘째, 경쟁자들이 고정된 틀에 갇혀 있을 때 공격하라. 셋째, 스스로의 고정화를 파괴하라. 넷째, 새로운 성공공식을 만들기 위한 피닉스 법칙을 벤치마킹하라고 당부한다. 오늘날 우리가 살아가는 세상을 지배하는 유일한 요소는 지속적으로, 그리고 필연적으로 발생하는 ‘변화’이기 때문이다. 이제는 현재의 세상뿐 아니라 앞으로 세상이 어떻게 변할지에 대해서도 예측하지 않으면 생존이 힘든 시대가 온 것이다. 따라서 경영자와 조직의 리더는 변화하는 시장이 경쟁을 결정적으로 좌우한다는 사실을 깨달아야 한다. 성공하는 사람들은 변화하는 시장을 조직에 반영함으로써 조직을 더욱 역동적으로 재탄생시킬 것이다. 한편 변화에 대처하기 위해서는 시장과 고객, 그리고 경쟁사들이 미래의 어느 시장에 초점을 두는지 항상 주시해야 한다. 2004년 애플은 맥킨토시와 전혀 거리가 먼 아이팟과 아이튠스를 출시했다. 이들 제품은 PC기술이나 애플이 전통적 강세를 보인 컴퓨터 시장과 아무 관련도 없었다. 파산 직전의 회사를 다시 일으켜 세우기 위해 애플은 전통적 ‘고정화’, 즉 맥킨토시와는 전혀 다른 제품과 시장을 겨냥한 것이었다. 과거에서 가져온 성공의 사례와 공식은 이제 무의미해진 것이다. 성공적인 계획설정은 반드시 미래에 관한 것이어야 한다.
1990년대 AT&T는 무선전화가 유선전화 시장을 잠식하리라는 사실을 알았다. 그러나 미국의 전화시장이 유선 없이 지속되리라는 생각을 못했고, 뒤늦게야 무선시장에 대비하는 잘못을 저질렀다. 결국 AT&T는 무선전화 사업에 막대한 투자를 하고도 이동통신 사업에서 실패해 SBC에 인수되고 말았다. 코닥의 사례는 더욱 안타깝다. 코닥은 어느 기업보다도 디지털 사진 분야에서 많은 특허를 소유하고 있었다. 경영진은 디지털 사진이 아마추어용 사진기였던 필름 카메라를 능가할 것으로 예측했다. 하지만 그 기간 동안 필름 카메라의 판매와 영업이익을 살펴본 후 필름 카메라 사업을 지켜나가기로 사업계획을 수정했다. 그 결과 코닥은 디지털 카메라 시장에 늦게 진출함으로써 시장에서 리더십을 상실하게 되었다.

창조적 파괴로 무장하라 !

위의 사례들과는 반대로 성공의 신화를 이어가는 기업들의 성공공식에 우리는 주목해야 한다. 폭발적인 PC 수요 증가에 맞춰 마이클 델은 경쟁사인 컴팩이나 AST보다 싼값의 저가PC를 조립해 높은 생산성과 저렴한 가격을 무기로 시장을 장악해 업계 1위의 자리에 올라섰다. 도서시장에 대한 뿌리깊은 편견과 상식을 뒤엎고 아마존닷컴은 대성공을 거두었다. E트레이드 역시 아마존닷컴과 비슷하게 개인 중개인, 애널리스트, 리서치 리포트 등 증권업에서 전통적으로 중요하게 여기는 경쟁도구 중에서 어느 하나도 갖추지 않고 성공한 사례다. 피자헛이 질에 대해 자랑하는 동안 도미노는 질에 대해서는 전혀 언급하지 않고, “30분 내에 도착하지 않으면 공짜입니다!”라는 전략으로 시장을 공략했다. 주요 항공사들이 수익률 저하로 도산할 때 사우스웨스트 항공사는 경쟁사의 핵심전략을 꿰뚫고 자사만의 강점을 특화하면서 분기를 거듭할수록 항로를 늘리고 매출과 수익을 새로이 창출해 가고 있다.
지금이야말로 성공기업들이 일상에서 실행하는 이러한 창조적 파괴가 절실한 시점이다. 왜냐하면 많은 기업들이 산업경제에서 뿌리 내린 성공공식을 새롭게 발전시키지 못하기 때문이다. 산업시대의 기업은 창조적 파괴 없이 고정화에서 결코 벗어나지 못한다. 그들은 슘페터의 예측대로 시장에서 도태될 것이다. 그리고 마침내는 새로운 경쟁자들이 모든 가치를 얻게 될 것이다. 정보화 시대가 심화할수록 우리는 경쟁자들의 행동과 결정을 더 신속히 알 수 있게 되었다. 시장의 진입장벽도 급격히 허물어지고 있다. 빠르게 변화하는 정보화 시대에 기업은 생존과 번영을 위해 정기적으로 창조적 파괴를 실행해야 한다. 정보화 시대의 경쟁에서는 한 발 앞서 변화를 예측하고 창조적 파괴에 나서는 회사들만이 생존할 것이다. 조직이든 개인이든 간에, 상자 안에 갇히지 않으려면 고정된 틀에서 벗어나야 한다.

##100년 전에는 아무리 뛰어난 기업가라도 목욕용품을 생산하려 하지 않았다. 다섯 가구 중에서 한 집 정도만 욕조를 갖고 있었기 때문이다. 여자들도 한 달에 한 번 정도 머리를 감았을 뿐이다. 그리고 아무리 훌륭한 투자자라도 한 사람이 일 주일에 3분 정도 사용하는 전화에 투자할 생각은 하지 않았다. 아무리 안목이 넓은 세일즈맨이라도 거리가 멀고 인구도 적은 캘리포니아를 주목하지 않았다. 제조회사들은 새롭고 불안전한 자동차나 비행기를 재정비하는 데 돈을 쓰지 않았다. 오늘날 생각해 보면 이러한 근시안적 관점이 어리석었음은 분명하다. 그 당시 새로운 아이디어에 도전하지 않은 이유 때문에 수많은 회사들이 도산했다. -p.8

##고정화는 성장과 효율을 적응력과 맞바꾼다. 공룡은 한때 지구를 지배했다. 환경에 잘 적응하며 작은 동물들을 섭식하며 성공적으로 생존했다. 그러나 환경변화로 최후의 한 마리가 죽을 때 그들의 성공공식도 쓸모없는 것이 되었다. 환경변화는 털이 난 작은 동물들이 적응하기에 더 좋은 추운 환경으로 변했다. 그 결과 작은 동물들은 살아남고 번영했다. 이와 유사하게 거대기업도 작고 새로운 회사들을 먹어치운다. 그러나 환경이 바뀌면 규모만으로 거대기업을 보호할 수 없게 된다. 좀 더 잘 적응하는 새로운 경쟁자들이 번영하고 오래된 경쟁자를 밀어내는 것이다. -p.104

##스포츠는 처음부터 정면돌파를 통해 단 하나의 승자만을 남기는 방식으로 고안되었다. 올림픽에서는 금메달을 위해 수천 명이 도전하지만 목표를 달성하는 것은 한 사람이다. 스포츠 세계의 규칙은 정면돌파 경쟁방식, 즉 단 한 사람의 승리자만 남도록 만들어졌다. 하지만 비즈니스 세계에서는 정해진 규칙이 없다. 경쟁력에 영향을 미치는 새로운 요소를 찾아내면 우위를 차지할 기회가 널려 있다. 비즈니스 세계는 무모한 정면돌파 방식의 경쟁보다 더 많은 수입을 올릴 근원을 찾아 수익 자체를 높이도록 게임의 규칙을 바꿀 사람을 기다린다. -p.202

##우리는 창조적 파괴와 화이트 스페이스가 끊임없는 성장의 기회를 창조한다는 것을 깨달아야 한다. 이를 바탕으로 새로운 커리어를 향해 이동하고 새로운 성장 아이디어를 만들어낼 수 있다. 틀 안에 갇히지 않으려면 고정화에서 벗어나 변화의 급류 속으로 뛰어들어야 한다. -p.329