• 경제/경영 > 경영 > 경영관리

반디앤루니스 리뷰

"현재의 경쟁력으로는 도저히 살아남을 수 없다"는 사형선고를 받은 한국전기초자를 3년 만에 업계 1위로 만든 경영계의 마이더스 손! 모두들 기적이라고 말했지만 현실임을 완벽히 증명했다. 그후, 안정적인 삶과 수많은 찬사를 뒤로한 채 새로운 모험을 감행했다.

출판사 리뷰

출판사 서평 2004년, 《타임》지에서 선정한 ‘가장 영향력 있는 글로벌 경영자 25인’ 중 특별히 우리 눈에 띄는 인물이 있었다. 바로 동원시스템즈 서두칠 부회장이다. 한국인으로서는 유일하게, 까다롭기로 유명한 미국의 유력 시사주간지의 선택을 받았다는 것도 이유였지만, 그의 독특하고 화려한 이력이 세간의 이목을 집중시켰다. 총부채 6,000억 원의 부실기업, “현재 경쟁력으로는 도저히 살아남을 수 없다”는 사형선고를 받은 한국전기초자를 단 3년 만에 국내 700여개 상장법인 중 영업이익률 1위의 초우량기업으로 바꾸어 놓았기 때문이다. 20... 2004년, 《타임》지에서 선정한 ‘가장 영향력 있는 글로벌 경영자 25인’ 중 특별히 우리 눈에 띄는 인물이 있었다. 바로 동원시스템즈 서두칠 부회장이다. 한국인으로서는 유일하게, 까다롭기로 유명한 미국의 유력 시사주간지의 선택을 받았다는 것도 이유였지만, 그의 독특하고 화려한 이력이 세간의 이목을 집중시켰다. 총부채 6,000억 원의 부실기업, “현재 경쟁력으로는 도저히 살아남을 수 없다”는 사형선고를 받은 한국전기초자를 단 3년 만에 국내 700여개 상장법인 중 영업이익률 1위의 초우량기업으로 바꾸어 놓았기 때문이다. 2001년 당시 국내외 각종 언론들은 퇴출기업전문 주치의, 구조조정의 달인, 한국적 혁신의 대명사라는 수식어로 그를 격찬했으며, 일본 아사히글라스 세야 회장도 생산현장을 방문하고는 “미라클!”을 연발했다. 그의 경영방식이 특히 주목을 받는 이유는, 구조조정에 관한 한국적 정형을 만들었기 때문이다. 흔히 ‘혁신, 구조조정’은 대량의 인원감축과 희생을 동반한다는 인식이 강하며, 실제로 서구의 구조조정은 ‘대량학살’에 비교되리만큼 냉혹하고 무자비한 해고를 당연하게 생각한다. GE를 혁신한 전설적 CEO 잭 웰치도 원자폭탄이라는 별명을 얻을 정도로 수많은 사람을 내쫒은 결과 오늘의 영광을 얻었다. 하지만 서 부회장은 한국전기초자 재임 시절, 단 한사람도 자르지 않는 ‘공존의 구조조정’을 보여주었다. 그의 성과를 두고 세계 경영석학들과 외신들은 ‘믿을 수 없다’며 혀를 내둘렀다. 그런데 그 모든 성과와 영예에도 불구하고 1년 만에 한국전기초자를 떠날 수밖에 없었다. 왜 자신의 모든 것을 다 바치다시피 한 그곳을 떠나야 했을까? 한국전기초자 이후 서두칠의 새로운 도전과 삶, 그리고 그만의 남다른 경영노하우를 다룬 책 『서두칠의 지금은 전문경영인시대(김영사 刊)』가 그동안의 궁금증에 답한다. 그가 초자를 떠난 후 5년의 기록을 담은 이 책에는, 그 이유와 함께 전문경영인으로서의 경영철학이 생생하게 기록되어 있다. 또한 월급사장은 많은데, 진정한 전문경영인이 부족한 우리나라 실정에 맞는 한국형 전문경영인의 역할모델을 제시한다. 현대판 임진왜란에 비유되는 아사히글라스와의 ‘해운대 담판’ | Before | “전략적 제휴 없이는 현재 경쟁력으로는 도저히 살아남을 수 없다.” 1997년 6월 한 세계적 경영컨설팅회사가 6개월여의 진단 끝에 내린 결론이었다. 그럴 만도 했다. 총부채 6000억 원, 부채비율 1114%, 퇴출 1순위……. | After | 그로부터 3년 후인 2000년 말. 연간 매출 7104억 원에 순이익 1717억 원. 차입금 없는 회사. 우리나라 700여 개 상장법인 중 영업이익률 1위(35.35%). 법인세 750억 원 납부. 1997년 12월 IMF 외환위기 상황에서 퇴출대상1순위 기업으로 꼽히던 한국전기초자를 맡아 3년 만에 업계1위 기업으로 끌어올린 서두칠 사장의 경영혁신 스토리는 업계에서 이미 전무후무한 혁신사례로 꼽히고 있다. 그 ‘기적’ 같은 이야기는 2001년에 발간된 『우리는 기적이라 말하지 않는다』에 소상히 기록되어 있다. 그러나 서두칠 사장은 2001년 7월 15일 스스로 무대에서 내려왔다. 1999년 12월 한국전기초자의 지분 ‘50%+1주’를 인수함으로써 새로운 지배주주가 된 아사히글라스가 ‘한국전기초자의 독자경영을 보장하겠다’는 애초의 약속을 저버리고 경영간섭을 해왔기 때문이다. 갈등의 시작은 미미했다. 처음에는 ‘한국전기초자의 지나친 가격인하정책’에 대한 우려를 표명하는 정도였다. 하지만 그들의 속내는 생산량을 줄여 가격을 높이라는 뜻이었다. 하지만 기껏 혁신에 성공해 이제 막 도약을 앞두고 있는 회사에게, 생산성을 낮추라는 것은 용납할 수 없는 일이었다. 아사히글라스는 일본 본사의 회장까지 나서서 ‘월급을 올려주겠다’고 회유를 하거나, ‘영업권을 회수하겠다’는 협박하는 등 여러 가지 방법을 활용해 ‘고집쟁이 서두칠’을 굴복시키려했다. 하지만 그는 독자적인 경쟁력을 유지하는 것만이 살길이라며, 조금도 흔들리지 않고 생산에 더욱 박차를 가했다. 결국 2000년 1/4분기에 시작된 아사히글라스와의 오랜 줄다리기는 해운대호텔에서의 담판을 끝으로 마무리되었다. 그후 사임식 자리에서 1592년 임진왜란을 인용하며, ‘외자 유치를 하더라도 우리가 잘 활용하는 양상이어야 한다. 외국인에 앞장서서 우리를 불리한 길로 인도하는 앞잡이 노릇을 해서는 안 된다’고 소감을 밝힌 뒤 자진해서 물러났다. 그의 3년 8개월을 지켜본 지인들이 물었다. “다 쓰러져가던 회사를 세상이 깜짝 놀랄 만큼 경쟁력 있는 회사로 만들어놓았는데, 이제 좀 쉬엄쉬엄 경영을 해보지 그랬어. 언덕길, 진창길 다 지나고 이제 편안한 아스팔트길이 펼쳐졌는데…… 굳이 떠나야만 하는 이유가 있었나?” 그의 대답은 간단했다. “나는 전문경영인이니까!” 1년 6개월 동안 월급을 반납한 열정과 솔선수범이 직원들의 마음을 움직였다! 국내 ‘CEO주가 1호’라고 불리는 서두칠 사장이 ‘백수’가 되자, 여기저기서 러브콜이 쏟아졌다. 업계 1위인 곳, 부회장 자리를 제안한 곳, 엄청난 연봉을 제안한 곳, 연봉을 백지상태로 둔 채 정하는 대로 무조건 주겠다고 하는 곳 등. 그러나 그는 모두 마다했다. 이유는 단 한 가지, “내가 할 일이 있는 곳이 없다”는 것이었다. 그는 자신이 전문경영인으로서 능력을 발휘할 수 있는 곳을 찾고 있었다. 그런 그가 택한 곳이 동원시스템즈(구 이스텔시스템즈)였다. 일체의 경영간섭 없이 전문경영인의 역할을 보장하겠다는 창업주의 약속이 있었고, 도전정신을 갖고 뛰어들 위기상황이 존재했기 때문이다. 당시 동원시스템즈는 IT산업 붐과 함께 팽창할 대로 팽창했다가, 그 거품이 꺼지기 시작하면서 적자를 면치 못하고 있었다. 그는 책에서 한국전기초자에서의 3년보다 동원시스템즈에서의 4년이 더 힘겨웠다고 밝히고 있다. 한국전기초자는 동원시스템즈보다 더 위급한 상황이었지만, 직원들이 모두 위기를 공감하고 있었기 때문에 오히려 강도 높은 혁신이 가능했다. 하지만 동원시스템즈는 사정이 달랐다. 직원들은 이미 맛보았던 성공 탓에 위기의식 없이 ‘자만심과 개인주의’에 빠져 있었다. 게다가 제조업 분야에서만 일해 왔던 그에게 첨단 통신장비업체의 벽은 두껍고 높았다. 취임식을 끝내고 직원들에게 일일이 악수를 청하던 그를 피해 뒷문으로 빠져나가는 직원들을 보며 벽을 더욱 실감할 수 있었다. 생산현장에서 일하는 근로자들과는 달리 연구원들이 많았던 동원시스템즈는 그들만의 폐쇄적인 분위기가 뿌리 깊게 자리잡고 있었다. 사장은 권위적인 인물일 뿐이라는 고정관념도 그를 피하게 만든 결정적 요인이었다. 하지만 ‘열린경영’과 ‘솔선수범’ 정신으로 또 하나의 혁신을 완성했다. 우선 회사가 이익을 낼 때까지 1년 6개월 동안 월급을 받지 않겠다고 선언한 일은 두고두고 직원들의 마음을 움직인 사건으로 회자되고 있다. 권위적인 사장의 이미지를 벗기기 위해 상징적으로 전망 좋은 5층의 사장실을 2층 구석방으로 옮겼으며, 골프회원권 5매도 반납했다. 밤낮을 가리지 않고, 심지어 휴일에도 사무실을 지켰다. 4년이 지난 지금, 천장까지 닿았던 연구소의 파티션은 허리선까지 내려왔고, 접대․인맥영업에서 탈피해 기술영업이 확실하게 자리 잡았으며, 자체 제품을 개발해 원가경쟁력을 향상시키는 등의 성과를 거두었다. 그가 기업을 경영하면서 가장 하기 싫어하는 일, 그래서 한 번도 하지 않았던 인원감축도 해야 했지만 별다른 문제가 없었던 것은 지금까지의 한국 노사관계

목차
1. 나는 전문경영인이다
전문경영인과 월급사장
해운대에서의 담판
한국전기초자 그 후
세상에서 가장 바쁜 백수
제조업은 사양산업이 아니다
꼭 있어야 하는 사람, 없어도 되는 사람
이스텔시스템즈를? 택하다
2. 성공하는 기업은 이것이 다르다
깨어 있고, 공부하고, 일하고
4가지 문제에는 4가지 해법이 있다
월급은 사장이 아닌 고객이 주는 것
혁신에 시기가 따로 있겠는가
‘훈화’하지 말고 ‘대화’하라
성공하려면 그들처럼
3. 새로운 도전, 동원시스템즈
내 능력을 필요로 하는 곳에서
9회말 구원투수로 나서다
특별한 선물
리더는 삿대와 같아야 한다
생살을 도려내는 아픔을 겪으며
탄탄한 기업문화가 필요하다
작지만 강한 회사
휴일에도 회사 주차장에는
가슴 벅찬 4년의 성과
4. 21세기의 전문경영인에게
왜 일을 해야 하는가
‘당신의 위기’가 아닌 ‘우리의 위기’
열정 없이는 혁신도 없다
자기계발에는 끝이 없다
스스로를 동기부여하라
권위를 갖되, 권위주의자는 되지 말라
21세기 리더십론